一、2018年与时俱进开新局，企业在坚持中创出新高
　　1.高质量发展迈出新步伐
　　全年新签合同总额同比增长5.9%；营业收入同比增长2.29%；净利润同比增长100.81%。主要经济指标稳中有进、稳中向好，实现规模效益质量同步跃升，企业改革发展取得了阶段性成果。
　　2.经营承揽再创新纪录
　　集团再次跻身“千亿俱乐部”。企业经营承揽连续两年超千亿元，新签合同额实现“守底线、冲高线”目标，在股份公司工程局排名第一，山陕指取得股份公司区域经营第一名好成绩，西南指连续三年进入股份公司区域经营前二十强，创造了新的历史纪录。
　　更多单位挺进百亿元方阵。新签合同额超百亿的单位由去年的10个增加到13个。
　　各产业板块互补协同发展。在铁路市场开发受限的情况下，各板块同步发力，实现了较大幅度增长。
　　属地化经营能力显著提升。过去一年，属地化发展打开新局面。超额完成属地份额占承揽总额三分之一的既定目标。属地化经营能力较强的单位有：一公司、五公司、市政公司、四公司、六公司。
　　资本运营项目贡献稳定。新签合同额完成计划的102.6%。共中标项目12个，其中投融资项目9个，房地产开发项目3个。
　　3.项目管理得到新加强
　　项目管理主体责任有效压实。通过落实主体责任，完善激励约束机制，激发工作积极性，促使各级管理者形成共识，增强了项目管理的主动性。
　　重难点工程项目平稳推进。一是按照“分类管控，共同达标”的管理思路，召开项目管理推进会、重难点项目分析会等系列会议，深入开展“项目成败，责任在我”大讨论活动，狠抓关键线路和重点项目，保证了重难点项目有序推进。二是落实工期预警、项目督导及在建项目分析会制度。三是强化施组管理，进而强化过程监控和动态优化管理。四是一批重点项目按期完工，全年共收到业主表彰45份，贺电34份，表扬信11份。
　　安全质量管控总体稳定。扎实构建安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，全集团持续推进建筑施工安全专项治理、“三不”质量行为专项整治、铁路工程质量安全“十条红线”专项整治和安全生产专项整治等活动。
　　4.技术创新结出新硕果
　　注重科技创新实效，提升企业核心竞争力。一是以项目为依托，大力推进科技创新，及时解决生产中具有代表性的技术难题，增强企业核心竞争力。二是利用外部资源开展集团公司潜力业务领域储备性技术研究，取得新进展。三是科技创新产出数量增长，质量持续提升。四是科技创新平台建设再获突破，成功获批设立国家博士后科研工作站及陕西省博士后创新基地，为高水平研究提供了平台。
　　5.海外发展呈现新活力
　　过去一年，集团公司积极践行“海外优先”“三分天下”发展战略，海外事业不断壮大。一是海外经营布局进一步优化，成立了3个分公司，新开辟了泰国、秘鲁、乌兹别克斯坦、马拉维和印度尼西亚5个国别市场，海外在建项目范围扩展至世界10个国家或地区，取得了莫桑比克市场经营主导权，国际化进程“换挡”提速、步伐明显加快。二是海外影响力引领提升了20局品牌形象，加强高层对接，广泛参与国际竞争，积极参加2018年金砖国家工商论坛和中非论坛北京峰会企业家论坛等高端外事活动，年内有13个外宾团体到集团公司考察，为历年之最。三是重大工程进展顺利，安哥拉项目群快干快收，完成率118.15%。
　　6.全面建设取得新进步
　　一是资质实现新升级，水利水电工程施工总承包特级资质顺利通过水利部专家审核和现场核查，跻身“五特五甲”企业序列。二是积极变革，重组成立中铁长安重工有限公司，设立投资管理分公司，优化了产业结构。三是教育培训扎实，项目经理、总工程师等人才培训紧锣密鼓，集团本级全年组织举办各类培训班70期、培训员工6965人次。四是加强诚信合规建设，世行制裁危机事件获得圆满解决。五是“瘦身健体”效果明显，完成43家经营性分公司和项目公司的注销工作；“三供一业”稳步移交。六是党建与生产经营深度融合，党组织书记现场述职、工作纪实、党委巡察等助力干部作风转变。七是经过22个月，编纂完成236万字的集团公司志（2006-2015）。八是企业文化宣传提升企业影响力，《国家荣誉》出版，中国航天员群体先进事迹报告团走进集团公司，关角隧道成功入选“中央企业历史文化遗产”，29名海外员工分次亮相央视《华人世界》栏目，《开路先锋》报被陕西省企业报协会授予“十佳办报单位”，抖音等新媒体建设位列股份公司前茅。九是持续保持惩治腐败高压态势。两级纪委忠诚履职担当，严肃执纪问责，为企业持续健康发展提供了坚强的纪律保证。十是群发挥群团组织力量，助力企业高质量发展。
　　二、2019年企业面临的机遇和任务
　　1.围绕改革创新、卓越运营新定位，安排部署工作。股份公司对集团公司要求要按“改革创新、卓越运营”来定位，突出战略执行，生产经营，利润创造，风险管控，安全质量和品牌建设。
　　2.快速适应股份公司新布局，抢抓机遇，完成任务。股份公司针对国内生产经营重新安排了9大区域总部，这9大区域总部也是我们的新业主，要快适应抓机遇、助发展。
　　3.对照“一加四升”“两高三低”要求，扬长避短，开展工作。“一加四升”“两高三低”是我们各项经济指标的依据，我们要在学懂的基础上落实好。“一加”即：“实际+”，即今年的新签合同额、营业收入、利润总额三项主要经济指标要在去年的实际完成数上增加；“四升”即：在巩固工程承包产业、铁路业务、传统市场、国内业务优势的同时，进一步提升非工程承包产业、路外业务、新兴市场和海外业务的占比；“两高”即：利润总额增幅确保高于营业收入增幅，经营性现金净流量确保高于利润总额；“三低”即：应收客户合同工程款、应收账款、存货、管理费用、财务费用5项指标增幅均确保低于营业收入增幅，销售费用增幅确保低于新签合同额增幅，生产经营性有息负债、资产负债率确保低于去年。
　　4.坚守底线练内功，扎实落实主体责任。当前安全、廉洁这2条是高压线不能碰，工期、质量是红线不能碰，项目不亏损是底线不能碰，通过各司其职、各负其责落实主体责任，才能有效的守住底线。
　　5.主动作为自我加压，做优做强核心优势。海外、房地产及国内几个优势区域是我们的品牌，也是核心优势，在这几个领域，我们要加大创新力度，加大资源配置，壮大我们的差异化优势。
　　基于2019年我们面临的机遇、任务以及以上5项要求，
　　2019年总体思路是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大和中央经济工作会议、中央企业负责人会议和股份公司工作会议精神，坚持党的领导，加强党的建设，传承铁道兵精神，坚持稳中求进工作总基调，坚持高质量发展总要求，围绕股份公司“品质铁建”总目标，深入开展“守正、深改、奋进”年主题活动，改革创新，卓越运营，为决胜20局全面鼎盛复兴而不懈奋斗！
　　三、2019年重点工作安排
　　1.稳规模，提品质，实现经营工作稳中提质
　　坚持创造客户价值。为客户提供更优质、更贴切的服务。
　　完善经营体系建设。优化运行机制，打造集团公司高端经营，区域指挥部、子分公司属地经营及在建项目滚动经营的经营体系，持续巩固和发展经营承揽的“龙头”地位，提升经营品质，落实经营承揽质量与经营奖励挂钩。努力做到两个突出:突出集团公司及其区域经营机构经营主体责任地位；突出工程公司、项目经理部辅助经营地位，做到依托在建、扎根属地、以干促揽、提升信誉、滚动经营。
　　积极做好总部经营。要深度对接中国铁建9大区域总部。一是争取更多向属地单位倾斜的政策。二是争取股份公司鼓励各集团差异化发展的政策，尤其是做强海外经营。三是争取重新定义管理边界之后带来的新机会，做好国内经营。
　　2.守底线，练内功，做好安全生产、安全经营工作
　　要贯彻“党政同责、一岗双责”理念，坚持管业务必须管安全，管行业必须管安全，管生产经营必须管安全。一是进一步落实领导责任。无论主管还是分管、党群口还是行政口，每一名领导干部，都必须时刻牢记自身肩负的安全生产责任。要进一步明确管理职责，强化考核评价和责任追究，督促各级领导干部提高认识、统筹谋划、亲自部署安全生产工作。二是进一步落实监管责任。要进一步落实各单位、各产业的安全生产监管责任，推动各级、各单位、各部门各司其职、各尽其责，完善规章制度，强化检查指导，实现安全生产监管无缝隙、全覆盖。三是进一步落实全员责任。安全生产人人有责、岗岗有责，不管哪个员工，哪个岗位，都必须清晰认识到自身肩负的安全生产责任。大家都要立足本职，多上心、多用心、多留心，确保自己分管范围、所在岗位的生产安全，确保安全生产责任落实到岗位、到人头、到全员。
　　要综合治理，预防为主，以杜绝安全生产责任事故、消灭低级错误为抓手，提高整体管控水平。
　　要坚持按风险源等级分级管理，推行监管分离管控方法。各级要充分认识安全风险管控的重要性，树立认识不到风险、对风险管理不到位就是失职行为的思想，实实在在抓好风险管理工作。安全质量要进一步研究“监”“管”分离问题，现场管理者是主体，负管理责任，后台监督者负监督责任，两者不要混淆，各负其责才能发挥更好作用；海外项目的安全质量加大监管分离，国内的安全质量管理也要研究监管分离问题。
　　要坚持完善安全问责制度办法并落实到人，通过问责有效传递压力。按照“尽职免责、失职追责”要求，强化安全生产责任考核，实行重要安全生产责任不落实“一票否决”。要把工作问责挺在事故问责的前面，不仅出了事故要追责，责任不落实、工作不深入、措施不到位也要追责；不仅发生了伤亡事故要追责，对险性事件、重大隐患不整治、违规违章行为也要及时追责。坚持把加强责任考核作为落实安全生产责任的重要保障，真正使全体员工敬畏安全，自觉尽职尽责。
　　3.强管理，创信誉，推进项目管理提档升级
　　2019年重难点工程项目19个，要管控好，起到示范作用。
　　要优化组织架构提升项目创效水平。围绕“改革创新、卓越运营”职能定位，打造“最强躯体”，以“抓两头、控中间”提升项目管控水平，确保创誉创效。“抓两头”就是抓好项目前期策划和后期收尾，为此，集团公司成立施组管理中心和收尾指挥中心，一头一尾，补齐短板。施组管理中心的职能是科学制定和优化施组方案；收尾指挥中心的职能是负责项目清算、变更调差、缺陷整改等事项的落实及协调，以“六项锁定”为抓手，整合收尾项目人员，用最少的人力资源实现最专业的管理，扎住流血的口子。“控中间”就是狠抓工程施工过程管理，特别是严控责任成本管理，做到系统化、制度化、规范化，找对找准项目成本管理中的“关键线路”，进一步提升对方案成本、人工成本、材料成本、机械成本和现场管理费的管控水平。
　　要注重在建项目“全生命周期”管理。实施项目全生命周期管理，就是要用跑“马拉松”的方法，在项目上场、施工、验收、清算的全过程保持最合适的管理力度和资源投入，做到均衡配置、动态调整、效率最优、善始善终。具体来讲，就是要抓住项目上场的基础夯实期，利用开始阶段资源相对充足的优势，快速组织进场、创造良好开局，为后续施工铺开争取时间和空间上的主动；抓住施工过程的信誉产出期，强化方案预控、统筹资源配置、紧盯关键线路、动态调整施组，全力争取良好的信评排名和各类品牌信誉成果；抓住验收结算的效益收获期，确保质量过关、实现颗粒归仓、促成二次经营，推进施工产值向现金流转化。
　　要确保工期进度底线不可逾越。项目创效创誉的必要条件是工期受控，解决项目工期矛盾的关键，就是要切实找准管好关键线路。管好关键线路要坚持“三个原则”：一是“管理聚焦”原则，确保将主要的管理精力和优势资源放到关键线路上；二是“宁滥勿缺”原则，适度超量配置管理人员、施工队伍、物资库存和机械设备，确保有余力应对现场情况变化和一般性风险；三是“动态调整”原则，关键线路不是一成不变的，随着施工推进和环境条件变化，原先的方案可能无法解决现在的问题，原来的一般线路可能会变成关键线路。要时刻保持对关键线路的过程管控，根据现场变化动态调整施组，做好与之相对应的资源调配和技术保障，持续提升对关键线路的把控能力，确保项目施工履约。
　　要确保安全质量红线不被触碰。发展规模扩大和生产资源不匹配的矛盾日益加大，管理压力前所未有，必须紧绷底线红线意识，防范安全质量等履约风险。一是落实安全质量主体责任，推动安全管理的管人管事及“八项措施”落地生根；二要严把产品质量管理，强化质量意识和终身制意识，完善质量管理体系，创新质量管理。严格按照标准组织施工，强力推行“工序实名制”，加强施工过程指导监督，确保合格工序转序。加大工程实体质量排查，对违反质量安全红线行为的按照《质量安全红线管理规定》有关条款进行处罚。三要持续抓好工程创优活动，增强“全面”“全员”“全过程”创优意识，制定创优目标，组织开展QC活动，强化工序过程控制。要发挥引领作用，全面总结推广优秀项目的成功经验，充分发扬“工匠精神”，弘扬铁军文化，铸就精品工程。
　　4.真“优先”，深耕耘，打造海外经营新格局
　　转变发展思路。从战略的高度思考未来的发展，紧跟股份公司“海外优先”战略，全面落实“四个融入”（融入国家战略、融入所在国的发展、融入中国铁建现有的平台、融入走出去的企业），打造“五种能力”（市场开拓能力、商务法务能力、资源整合能力、海外风险防范能力、项目管理能力），做到“六个聚焦”（聚焦制度完善、聚焦内部协同、聚焦机构调整、聚焦模式转型、聚焦资源保障、聚焦发展质量）。开拓海外市场要观大势、树大志、育大气、有大胆、谋求大发展，集中优质资源，做大海外市场规模，锻造国际化竞争优势，擦亮CR20海外品牌，培育具有全球竞争力的国内一流国际化产业集团。
　　扩大海外版图。一是主动出击，强化经营深度，大力巩固既有优势国别市场。二是强化国际公司属地化发展，积极推行属地化经营管理，形成稳定的合同额、营业额，实现持续增长与发展。三是以干促揽，实现新项目的落地，依托现有国别市场滚动发展，积极辐射周边国家，开拓新市场。四是改变海外业务单一的局面。除了关注铁路、公路市场外，还要“多条腿走路”，向公路、房建、港口、城市综合开发等领域拓展产业链，时刻牢记我们是基础设施的投资、建设和运营商，不单单是铁路的投资、建设和运营商。
　　强化整合能力。合理选择竞标项目，提前调查项目所在国市场规则、各类价格等信息，整合全球资源，提高标书质量，既防控风险又要具备竞争力报价。依托集团公司海外铁路、公路、机场、水泥厂等建设优势，加大品牌宣传力度，积极拓展政府间合作及出口买方信贷项目为途径，推进大型基建项目，积极与跨国企业、实力央企、在陕国企合作，优势互补，合作共赢。
　　创新人才机制。坚持内部培养与外部引进并重，团队建设与能力提升并重，培养“语言+”“+语言”复合型人才。加大国际化人才的市场化选聘力度，升级海外人力资源管理，建立成熟系统的优秀人才库,畅通人才成长通道，加大考核力度，提高薪酬待遇，真正做到用事业、待遇、感情留人，稳定好海外员工队伍。
　　5.勇开拓，控风险，稳步提升投融资项目的撬动功能
　　我们要在总结2018年以来开展投融资项目的利与弊的基础上，管控好风险，投融资项目要管控好以下三方面工作：
　　一要管控好投融资方的工作。作为投资人，要强调资本获得的收益能补偿投资者承担的风险。作为融资人要理顺关系，依法合规的解决好资本金的来源，对进入和退出要有十分清晰可行的方案，资本运营部、财务部和投资公司要成立对应的工作组织，用专业的人干专业的事。相关的区域指挥部和子分公司要各司其职，协同作战。
　　二要管控好甲方的工作。在投融资项目管理工作中，项目公司履行了甲方的职责，负责与政府对接，协调设计、监理工作，资本运营部要负责协调督导，项目公司要制定管理细则，做好日常工作，要制定工期、环保目标，做好诸如征地拆迁等前期工作，为项目实施提供条件。
　　三要管控好乙方的工作。总承包部要牵头组织各分部高效有序实施项目管理。总包指要强化服务意识，理顺总包指与项目分部的关系，突出服务功能，跳出甲方思维看项目，要让分部盈利，杜绝推诿扯皮，减少内耗。各分部要提高站位，要认识到投融资项目是集团公司转型升级的有效路径，必须以最快速度去创造价值，为业主提供合格优质的产品。
　　以上三方面的工作是一个整体，相辅相成的关联在一起，有序推动只是达到了及格水平，在此之上还要围绕提高附加值开展工作，如风险管控，增加资金的流动性，创造客户价值等，在这个阶段才会真正把撬动功能发挥好，这才是优秀的组织表现。
　　6.提质效，补短板，切实改善经济运行质量
　　着力抓好项目源头。要对国内在建项目板块、投融资板块、非工程类板块、房地产板块、海外工程板块分类制定管控政策，要做好所有板块项目的前期策划，日常管控及收尾工作，要与时俱进改进对项目经理部和项目班子的管理。今年重点做好四件事：一是采取措施解决好在建项目待遇偏低的问题，激励和创利不应该是先有鸡还是先有蛋的问题，激励在前，创利随后就会来到。二是采取措施解决好项目经理调整之后后任和前任责任界限划分不清的问题。三是要稳妥推进项目管理模式创新，通过资源整合，让项目管理要素分配更加合理，减少管理层级，增大项目话语权，调动更多积极性，做大蛋糕，合作共赢。四是抓好项目日常管理，确保所有项目正常运转。通过检查是否完成合同、计划、统计、验工、计价、拨款这条线和是否按实施性施组要求管控好关键线路这条线，推动所有项目进入正常运转状态，一个都不能少，一个都不能丢。
　　着力抓好降杠杆减负债。全面落实“降杠杆、减负债”专项方案，加强有息负债规模和资产负债率双重管控。多措并举控制“两金”规模，解决好“存量”与“增量”的矛盾，已完工未结算项目要实现零增长，应收账款和存货增幅不超过同期营业收入增幅，应收账款和存货周转水平要有所提高。
　　着力抓好清收清欠。项目经理作为项目管理第一责任人，对清收清欠负直接责任，特别是被列入一级、二级红灯项目，要全面梳理、找准症结，明确责任人与责任目标，对症下药，强力压控，实施奖罚兑现。各级领导班子成员要对清收清欠工作分工负责，提前布局，指导、督查和帮扶，对重大风险债权要亲自过问、亲自上手、跟踪落实。要锁定目标、凝聚共识、扎实作为，抓好源头管控、抓好重难点项目、创新方法、强化考核，力求“两金”规模实现压降。
　　着力抓好“二次经营”。一是要抓住铁路项目重大变更索赔，列出变更重点问题清单，加大清概销号，从变更题材的筛选到基础资料的收集整理，全程跟踪落实。加强与设计院、铁路总公司沟通协调，加大跟踪力度，尽快落袋为安。二是要正视当前路外项目创效矛盾突出问题，总价承包的路外项目施工合同条件比铁路合同更苛刻，使变更索赔难度加大，要将有关项目、有关问题列为管理重点，同步推进路外项目变更索赔工作。三是要探索投资项目的变更索赔。研究新课题，找到投资和施工收益的平衡点，提升管理与施工的价值创造能力。
　　着力释放经济政策红利。为了更科学设置各级经济关系，做实做强做优子公司，在充分调研和广泛征求各单位意见基础上，集团公司对经济政策进行了修订完善。一是收取项目分包差率大幅下降。二是上交款分段计算并封顶。三是对于集团公司出资建设并签订主要经济合同的资本运营项目，自2018年起，考虑各类别工程项目平均创利率的高低，分板块按不同比例收取。
　　着力科学优化绩效考核。为有效发挥绩效考核引领作用，充分调动各单位积极性，集团公司对绩效考核办法进行了修订完善。一是引入三级递进目标，对于营业收入和利润总额设置考核T值，通过设置保底目标、争取目标和挑战目标，促进预算目标的实现，在兼顾多数公司利益的同时，有效激励先进公司创先争优。二是充分考虑大公司实际情况，对于规模大、贡献绝对值大、管理难度大的子公司，新的绩效考核办法通过调整综合调节系数和增加营业收入单项系数，一定程度上解决了大公司考核成绩始终落后于小公司的情况。三是完善考核指标体系，促进管理升级。新修订的绩效考核办法增设了变更索赔、设备物资管理、信息化、劳动生产率等多个重要考核指标，引导子公司建立高质量管理体系。
　　7.重科技，促创新，支撑引领发展
　　积极开展科技创新。完善博士后科研工作站，引进高端科技人才，加快高新技术企业认定工作，推进技术创新工作室建设，围绕行业发展和企业需求促科技创新，集中优势资源，积极承担国家、省部委和行业内的工程科技课题研究。要围绕支撑集团重大工程项目建设，开展高原隧道、深海桥梁、高层建筑、BIM技术等重难点技术研究，实现关键应用技术的重大突破，形成自主知识产权，增强发展内生动力。
　　加快信息化建设。要加快实施信息化“穿透工程”，围绕信息发展，发挥信息化管理职能，打破“数据烟囱”和“信息孤岛”，发挥信息化建设对企业高质量发展的支撑作用。加快项目管理监控平台建设，高效运转集团公司工程调度指挥中心，提升项目管理信息化系统程度；完善安全隐患排查平台，优化PM系统进度模块，强化对现场关键部位和关键工序监控；建设劳务实名制管理共享平台，构建统一的建筑劳务档案数据库，实现劳务工的规范化；加快建设物资管理电商平台，完善集中采购大数据库，降低采购成本。
　　大胆进行管理提升。创新无处不在，创新就在生产一线、就在管理实践中、就在你我身边。要坚持问题导向，高度重视、有效推广现场的小改、小革、小创新，大力加强经营管理理念、制度、流程、环节的创新。管理不是“惯例”，只要是有利于提高效率、增加效益，依法合规，该改的我们就要积极稳妥、蹄疾步稳地改。
　　8.聚合力，改作风，促进全面建设上水平
　　加强党的建设。我们要始终坚持把加强党的领导、党的建设放在首要位置，全面贯彻落实新时代党的建设总要求，持续推动党建工作与改革发展深度融合、与生产经营深度融合，深入推进党风廉政建设和反腐败工作，坚决贯彻中央八项规定及实施细则精神，弛而不息纠正“四风”，不断改善政治生态，巩固风清气正的发展环境。
　　加强机关建设。两级机关要以作风纪律整顿会议为契机，牢固树立服务发展的大局观，自觉寓管理于服务之中，为加快企业发展冲在前、带好头、作贡献，树立好作风，展现新作为。
　　加强民生建设。坚持以人为本，任何时候都不能忘记常年奋斗在一线的基层职工、特别是海外职工。持续推进建家建线工作，扎实开展基层慰问和帮扶济困活动，大力推进暖心工程。及时兑现农民工和职工工资，切实加强信访维稳工作，确保队伍稳定，营造健康发展环境。持续加强群团组织建设，发挥桥梁纽带作用，围绕中心，服务大局，切实维护职工群众利益，建设美好生活。通过职工群众获得感的显著提升，进一步激发全员干事创业的积极性、主动性、创造性。