工程项目是企业发展之基、兴衰之本，是企业战略构想落地、转型升级的根本依托。那么，作为管理者，如何提升项目管理水平？我认为应做好“六强化一推行”，具体如下。 
　　强化项目策划。依据现场调查及投标摸底进行项目策划，对主要工程量、节点工期、施工计划、重难点工程等进行详细摸底，加强专业信息的汇总，策划最优施工方案，编制项目管理策划书，为新上项目指明方向。 
　　强化技术管理。技术管理贯穿于项目的全过程，充分发挥项目的技术管理优势，必须坚持以问题为导向，抓好技术工作的谋划与实施，强化施组与技术方案的评审与执行，充分利用成熟的技术优势开展科技攻关。 
　　强化施组指导。施组不能有效指导施工生产的现象时有发生，究其原因，一是施组编制可行性不够、动态管理不够导致其指导性丧失；二是项目主要管理人员对施组理解不够、认识不够、重视不够。及时组织业务部门及专家团队对项目施组进行科学把控，确保施组与现场施工有机融合就显得尤为重要。 
　　强化劳务管理。工程质量和施工管理的优劣很大程度取决于劳务队伍的素质高低。为合理规避劳务纠纷，须在信誉好、实力强的劳务分包队伍中培养一批信誉、规模、资金实力、专业能力、合作默契度“五优”的分包商，使其与企业保持长期的合作。 
　　强化过程控制。定期对项目的安全、质量、成本进行全过程的动态跟踪分析，针对各类风险点及时查找原因，制定纠偏措施，防止项目成本“大起大落”，管理失控。要建立检查督导长效机制，同时加大项目中期检查及后期审计力度，确保在安全质量可控的前提下，实现经济效益最大化。 
　　强化人才管理。人才是施工管理的主体，培养其独立意识、专业素养和综合能力，可有效提高施工管理质量。优化人才培养方案，实行岗位责任制，明确各类工作人员的职责，配合绩效考核制度，构建完善的管理体系，可以大幅提高项目管理人员的工作质量。 
　　推行“法人管项目”。“法人管项目”是对项目经理负责制的查漏补缺，关键在于对项目“放”与“管”的拿捏程度，防止“一管就死、一放就乱”的现象发生，工作中需要明晰法人和项目经理之间的责权利，同时也要调动项目经理的积极性，通过签订目标责任合同，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目的激励机制，真正做到奖罚分明，充分刺激项目管理层的工作积极性。