日前，在中国铁建全系统157家工程公司项目管理评选中，市政公司喜获中国铁建“项目管理先进单位”殊荣。这是继中国铁建工程公司“经济效益20强”连续3年上榜后，市政公司得的又一荣誉。 
　　“干市政工程、过城市生活”——过去6年来，这个职工总数不足千人的小公司，通过坚持走专业化发展之路，着力打造市政专业化品牌，在保持连续4年承揽翻番的同时，还将市政工程份额做到公司承揽总额50%以上，真正擦亮了“市政工程”金字招牌。 
　　“小公司”怎样干成“大事业”？
　　2012年12月8日，集团公司将原西安路桥公司和兰州商贸公司合并，组建成立七公司，成为甘宁青新四省区内唯一的工程公司。三年后，七公司更名为市政工程公司，迈出专业化发展的步伐。 
　　“科学研判形势，准确把握发展方向，主动适应新形势新变化，是确保公司持续健康发展的重要前提。”自公司成立以来，一直担任董事长、党委书记，现已荣升中铁二十三局副总经理的陈向鸿，一直保持着对“我在哪里？”“我去哪里？”“我怎么去？”这三个企业发展战略性问题的深入思考，因为这决定着企业的生死存亡。 
　　2013年初，市政公司成立后的第一次职工代表大会上，通过了“坚持走质量效益型道路，坚持稳中求好、稳中求快”的总体发展思路和“立足甘肃、拓展西北、辐射全国、放眼世界”的市场定位，明确了未来10年“三步走”中长期发展战略规划。为改变以往战略走不出会场、文件落实文件的局面，他们又制定出台了包括“一专多元”“城市经营”“属地经营”和打造“管理型公司”等系列保障措施。 
　　在陈向鸿看来，起初决定进军市政工程市场，也属于无奈之举。成立之初，全公司在岗员工不足300人，人员少、规模小、底子薄，根本不具备独立运作公路、城轨等大项目的能力。为在强手如云的市场竞争中求得生存，公司只能通过发挥“船小好调头”的独特优势，坚持专业化、区域化、差异化发展，而投入相对较少、管理较为集中的市政工程，也被公司列为专业化发展方向之一。 
　　仅在机关所在地甘肃省兰州市，市政公司就先后承建了包括全市规模最大的立交桥——西柳沟立交、最大的地铁站——东方红广场站、最大的校区——兰州新区职教园区和兰州新区标志性建筑——瑞岭国际商业广场等为代表的各类市政工程50余项，并以一次成优的质量和追求卓越的管理，逐步朝着“走出新路、形成规模、创出品牌”的梦想努力。 
　　短短几年，市政公司新签合同额、营业收入、实现利润等三大经济指标保持了86.5%、46.5%、82.7%的增长率，员工收入年度增长率达到10%以上，企业资质更是从无到有，由少到多，目前拥有16项，仅国家一级资质就拥有6项…… 
　　身处“金城”如何淘到真金？ 
　　“市政公司的成长轨迹，就是城市经营的发展历程。” 
　　2017年8月，集团公司工程公司暨城市经营业务研讨会特意选择在兰州召开。会上，时任市政公司总经理，现任党委书记、董事长万雪琳如此介绍发展心得。2013年至今，该公司在驻地兰州通过精揽、优揽，先后中标68个工程项目，并连续4年实现承揽额翻番。 
　　作为万里黄河唯一穿城而过的省会城市，兰州自古就有“金城”之誉，现在也依然是中国西北地区重要的工业基地和综合交通枢纽。身在“金城”，如何淘到真金，是市政公司领导班子一直思索的问题。 
　　要做专做强，就必须建立“根据地”，绝不能打一枪换一个地方。市政公司成立以来，一直将兰州作为城市经营根据地，大力推进属地化经营，发挥经营资源最大效能，并将市政、房建、水利等板块市场作为主攻方向。 
　　2012年8月，兰州新区被国务院批复为西北地区首个国家级新区，这被市政公司决策者当作千载难逢的发展机遇。通过提前布局，他们从2013年起就全面参与到新区基础设施建设中去，在兰州新区先后中标工程项目60余个，规模也由最初的300万元发展到如今单体项目投资超20亿元，在新区建设中创立亮点与标杆50多个，被兰州新区管委会领导称赞为“新区建设国家队”。 “
　　千帆竟发，勇进者胜。”曾名不见经传的市政公司很快在兰州叫响名头，并在集团内部探索出一条“经营成本最低，经营质量最佳，经营数量递增，施工成本最优，核心客户稳固”的城市经营“兰州样本”。 
　　在做精、做深、做优“家门口”市场的同时，市政公司开始尝试“复制兰州模式、占领域外城市”，决定由“建房、建路”向“建区、建城”全面升级。 
　　目前，公司区域市场已由甘肃拓展到整个西北五省区，以及河南、湖南、重庆等10多个省市区，“城市经营”呈现出燎原之势。 
　　管理如何跟上发展的步伐？ 
　　一套班子同时管理12个在建项目，管理人员不足70名却管控着总投资超过30亿元的项目群。为解决因规模增长而引发的管理资源匮乏难题，市政公司在招兵买马的同时，也在兰州新区等部分区域内尝试推行集群管理的新模式，在人均产值、人均效益等主要经济指标持续提升的同时，也确保了物资采购、设备管理、工程分包和非生产性支出等关键环节降本增效。 
　　“市场竞争，很大程度上是管理模式的竞争。”当时，陈向鸿和公司领导一班人相信：只有不断推进理念创新、管理创新、机制创新、科技创新，探索出适合企业发展的模式，才能避免因规模增长而导致的管理失控。 
　　为抵御建筑行业“零利润”风险考验，公司提出打造“管理型公司”等理念，将“法人管项目”和打造“管理型公司”统筹推进，大胆改革管理架构、管理模式、标准化管理及劳务管理，着力培育以集约化、标准化、精细化、流程化管理为主要方式的管理型公司，公司年人均产值超过400万元，主要经济指标连续翻番。 
　　机制活，则企业活。市政公司大力推进机制创新，坚决摒弃用人看背景、看关系等论资排辈陋习，实行竞聘上岗，唯才是用。在不断加大人才引进力度的同时，公司还进一步明确了人才成长、晋升、退出通道，并从“日常”到“重点”都签订目标责任书，严格考核并刚性兑现。在“以业绩论英雄”的文化指引下，多名管理能力突出、为公司创效创誉的项目管理者获得“重奖”，而随着人力资源清退制度的实行，100余名长期在岗不在状态的员工也受到了清退处理。 
　　“靠制度管理、以规则办事、按流程执行、凭标准奖惩。”万雪琳介绍，通过推行经济岗位委派制、岗位责任目标与生产经营目标绩效联动制、优秀合作分包商评选制、各级领导班子及委派人员述职制、亏损项目必问责“铁规矩”等特色制度，公司管理效能明显提升。 
　　专业化发展，须建立在科技实力的基础上。成立之初，市政公司科研立项为零，甚至连参评集团公司科技优秀论文等奖项的能力都没有。多年来，公司持续推进科技创新，在与国内知名院校开展产学研合作的同时，还与所属工程项目部签订《科研目标责任合同》并严格考核，科技实力显著增强。 
　　目前，市政公司已在市政、房建、水利、公路、铁路等板块填补行业技术空白10多项，创造行业标准1项，攻克世界性地质难题1项，并获得省部级以上科研成果奖5项、工法3项、QC成果奖34项，获国家专利11项。 
　　压题图片为市政公司承建的兰州新区地标性建筑——瑞岭国际商业广场。