图片为建成后的卡库索公路。
　　当地时间2月4日，正值安哥拉国家解放日和中国农历除夕，由集团公司承建的安哥拉卡库索公路项目正式竣工。安哥拉建设部长马努艾尔、马兰热省省长诺波特、国家公路局局长恩里克等政府官员出席通车仪式并对中国建设团队的辛勤付出表示感谢，对管理团队的高效管理给予高度认可。
　　全长68.8公里卡库索公路位于安哥拉东部马兰热省境内，是安哥拉南北交通枢纽的重要组成部分，也是集团公司在安哥拉承担的7个EPC（设计-采购-施工）总承包项目之一。
　　过去两年多来，集团公司项目管理团队紧盯EPC项目总承包特点，在管理理念、机构设置等多个方面大胆创新，并首次在海外项目中推行集群管理模式，确保所有项目稳步推进。2018年，该项目群不仅完成集团下达综合评估效益率指标的2.24倍，超额完成上交款，还受到包括安哥拉总统洛伦索、副总统达·索萨等在内的政府高层高度赞誉，成为集团公司海外EPC项目群管理的成功案例。
　　集群化管理——共享模式提升效率
　　“从位于首都罗安达的项目经理部出发，要去一趟卡宾达供水工程，直线距离超过500公里，除了飞机别无其他交通工具选择。”
　　集团公司安哥拉项目经理部常务副经理王永刚介绍，集团公司承建的7个项目包括1座机场、2个城市供水和4条公路，分布于5个省份，其中卡宾达供水项目更是位于远离安哥拉本土的飞地卡宾达省。这些项目合同总额超过4亿美元，业主分别为安哥拉水利能源部及国家水利局、建设部及国家公路局、交通部及国家民航局，工程款支付由安哥拉财政部负责，7个项目全部采用EPC总承包模式建设。
　　2016年5月，集团公司在不到一个月的时间里先后中标7个项目，一时引起巨大轰动。为了让经营成果高效转化为经济成果，集团公司副总经理王作举亲自挂帅，并组建了由时任安哥拉国际公司董事长、总经理陈磊任党工委书记，时任三公司常务副总经理王永刚任常务副经理的项目领导班子，从全集团范围抽取精兵强将组建的项目管理团队第一时间奔赴海外，投入到工作中。
　　与以往所有海外项目不同，这批次中标的项目具有地域分散、管理跨度大、参与单位多、来自6个国家，需从10个国家采购2万多种专业设备材料……针对项目实际情况，管理团队决定采用集群管理模式，有效补齐因管理模式、处事方式和施工类型各不相同而产生的创效短板。
　　项目采用“项目经理部—项目部”二级管理模式，其中项目经理部负责所有共性部分管理，以及对外商务、合同结算、成本核算、技术管理、财税管控等工作，特性部分则由各项目部负责管理，最终达到共性问题相互借鉴、特性问题因地制宜的管理目的。
　　为便于对接各项目间差异性问题，并统一实施设计优化、技术交底和设备采购等工作，项目经理部成立了机场、公路、供水等3个专业组，并设立两个协调组，通过靠前指挥解决项目间资源调度、生产协调等问题，确保整个集群专业全覆盖、流程全管控，整体合力最大化。
　　“集群管理的另一大优势，在于能够集中力量办大事。”安哥拉项目财务总监周先明介绍，尽管7个项目地域分散、类型各不相同，项目经理部还是严格实行资金集中管理，要求各项目资金集中上存，建立资金池，对工资、社保、个税、设计费、采购款、工程款等费用实行统一调配、集中支付，该方式不仅提高了管理效率，还能有效防控风险，效果非常显著。
　　“事实证明，这种模式是符合项目特点的最佳方案。”王作举表示，集群管理模式为创效创誉奠定了坚实基础。
　　系统化思维——设计先行成就发展
　　走进位于首都罗安达的集团公司安哥拉项目经理部驻地，正对大门的一面中式影壁上，中英两种文字书写的“用品质建设未来”几个大字格外引人注目。
　　尽管同属一个项目群，也都采用EPC总承包模式，但7个项目各有特点。除4条公路外，供水和机场项目都还相对属于“陌生领域”。其中，卡宾达供水项目包括取水工程、输水管道、水处理厂、配水管网等所有工程施工，建成后将具备日产5万方饮用水能力。奎托机场项目涵盖航站楼、塔台、新建货运站、动力中心、改造空置航站楼等所有单项工程施工，是安哥拉目前建设速度最快、设施最先进的机场之一。“完整而准确地理解EPC总承包概念，事关整个项目群管理的成败。”项目管理团队认为，要实现“用品质建设未来”的目标，就必须跳出传统思维桎梏，形成系统化思维模式。要深刻认识到EPC模式是一个更加复杂的系统，只有更加重视设计、采购这两个高附加值环节，才有可能争取更大的利润空间。
　　与传统的施工总承包相比，EPC项目不仅合同关系更加明确，风险防控难度也更大，因此，对承包商综合管理能力要求更高，只有同时具备国际项目设计、采购、施工能力，才有可能胜任管理。“作为以工程施工为主业的企业，我们往往更加注重施工环节。”指着挂在办公室墙上的一张曲线图，王永刚介绍，初步设计影响项目投资的可能性高达75%—95%，技术设计影响投资可能性约为35%—75%，而真正到了施工图阶段，可能性却只有5%—35%。对于EPC项目而言，只有真正将设计配合施工制度落到实处才能掌握主动权，而对于承包商而言，有能力掌控设计的承包商将是EPC项目管理的赢家，设计失去控制的承包商注定是EPC项目的失败者。
　　在卡宾达供水和奎托机场这两个系统性工程管理中，项目经理部就将设计阶段工作列为重中之重，在提前考虑采购、计划、资金和施工等因素，并采取量价双控有效限定设计规模的同时，还聘请专业咨询公司负责信息收集、优化设计、系统集成、优化采购和指导现场施工，并坚持初步设计、施工图设计、优化设计“三同步”原则，真正抓住“牛鼻子”，确保收益最大化。
　  国际化理念——确立长远竞争优势
　　“任何时候都要考虑到这是国外，克服国内惯性思维。”项目管理团队达成共识：作为中国企业代表参加“世界杯”，如果思想理念不主动“换挡”，就不能融入国际合作，结局也注定失败。
　　安哥拉项目群内的7个项目共有6家单位参与设计，其中中国设计院只有2家，此外还有来自全球各国的7家工程公司、4家咨询公司和7家监理公司，是典型的“多国部队”。
　　在与国际合作伙伴的交往中，项目管理团队遵循国际惯例，建立有效沟通机制，所有交流全部通过函件、邮件、会议纪要等文字形式进行，避免因口头承诺造成理解偏差引发纠纷。据统计，项目上场以来，与业主之间的沟通信函达到1000多封，这些信函归档后都成为支撑合同的有力证据。
　　2017年初，项目进入设备采购阶段，业主支付的15%开工预付款已无法满足资金需求，业主计量工程师却以合同上没有明确约定为由拒绝计量。管理团队没有使用国内的惯用“招数”，而是认真研究合同文本，经过不懈努力，最终找到合同条款依据并以此据理力争迫使业主计量并及时支付了材料备货款。
　　国际化的管理理念和属地化的资源配置，是衡量一个企业国际化发展水平的重要标准。安哥拉项目经理部制定了“语言＋”“专业＋”人才职业规划，大力培养既有娴熟的商务技巧，又精通语言和国际规则的复合型人才，同时还加大力气培养属地人才，他们为所有当地员工准备了包括入职谈话、岗前培训等内容的“入职套餐”，工作中还通过导师带徒、结对帮扶等措施，帮助当地员工尽快成长。随着安哥拉员工技能快速提升，中方劳务用工数量最近一年来已减少75%，中安劳务比例也从3:7降至1:15。
　　“这种‘属地化管理＋国际化合作’的新模式，使责任成本降低率达到13.8%，”付杨果认为，树立国际化理念，培育属地化资源，短期内有助于项目降本增效，长远看来更是滚动发展的必然选择。
　　全球化采购——降本增效奠定胜局
　　“坚决避免用国内思维解决国际问题。”这是安哥拉项目经理部管理团队定下的一条“铁律”。
　　在过去很多年，由于受到传统思维影响，企业即便已经“走出去”，还是习惯于用国内思维解决问题，尤其在物资设备采购方面，往往会因过于信赖“国货”而付出更多经济成本。
　　安哥拉项目群通用物资采购共19大类1542项（含机械配件），通用设备采购11大类159台套，专业设备及辅材采购更是涵盖23个工程专业，产品超2万种，加之采购与设计、施工、计划、资金相互交织，物资设备采购与管理成为决定经济效益的决定因素，项目经理部经过研究，决定通过全球化采购来解决这一难题。
　　为了在全球范围内采购到最为合适的物资设备，项目经理部还组建了经验丰富、业务能力强的集采团队，两年多时间内，集采团队足迹遍及亚、欧、非、美四大洲10多个国家，先后与225家供应商进行接洽，部分专业设备更是原产于美国、意大利、印度、芬兰等国，联系的国际海运报关、清关业务涵盖20家公司。
　　2017年5月，卡宾达供水项目进入施工大干期，需要大量物资设备进场，为解决因卡宾达港设施陈旧、工作效率低而造成的货物滞港问题，项目经理部独辟蹊径，将所有物资设备先海运至邻国刚果（布）的黑角港，再通过陆路转运至工地，此举很快奏效，极大地缓解了停工待料状况。
　　而针对物资设备采购要求标准高、专业门类繁多，国际贸易采购量大、清关运输方式复杂，以及海运和清关费用结算沟通难度大等问题，项目经理部通过摸索建立了一整套结算和审核流程。开工以来，项目经理部采用海陆空运输方式开累签订采购合同203份，完成国际远洋及航空运输货物92批次，大小集装箱503个，散货量超过10万计费吨，并通过税务局、财政部、工信部、交通部办理免税货物41批次，为项目正常推进和效益受控打下坚实基础。“在非洲，跳羚跑不过勇猛的狮子就会被吃掉，狮子追不上跳羚就会被饿死。”进场两年多来，王永刚一直用这个故事勉励团队成员，要求团队成员不管是狮子还是跳羚，从太阳升起时就开始奔跑。
　　在这个优秀团队带领下，参建单位一公司、二公司、四公司、六公司、电气化公司、安哥拉国际公司和长安重工等单位共同发力，群内各项目建设连创佳绩，卡旗古公路和卡库索公路顺利通车，奎托机场进入设备调试阶段，项目经理部还先后49次收到安哥拉政府和业主表扬信，真正成为非洲草原上快速奔跑的引领者……