一、奋进高质量发展新征程，企业在爬坡过坎、涉险渡困中迎难而上，坚持卓越运营取得新成效，面对复杂严峻形势，建设具有“品质铁建”特质国际化产业集团的发展目标备受考验。
　　1.经营能力持续增强。
　　2.施工生产基本平稳。
　　3.经济运行基本稳定。
　　4.海外事业持续推进。
　　5.全面管理稳步加强。
　　6.党群工作常抓常新。
　　当前，集团公司依旧面临生产经营工作压力较大，在建项目施工生产形势严峻，企业提质增效成绩不明显，整体经济运行质量不高，问题项目释放风险压力加大等形势，主要表现在:
　　一是安全质量管控形势十分严峻。
　　二是新签合同额相对不高、产值进度相对滞后。
　　三是经济运行风险持续走高。
　　四是干部作风亟需改进。
　　二、锚定高质量发展航向不动摇，聚焦改革创新、卓越运营新定位，拿出破解发展瓶颈的实招、硬招，推动企业沿着正确的方向奋勇前进。
　　在总结上半年经验教训的基础上，我们还要继续围绕“守正、深改、奋进”年主题做好下半年工作。坚持8个突出不改变（坚持改革+创新，质量+效果，转型+升级，管住+理顺，党性+德能，融入+深入，铸魂+塑形，共建+共享）；落实8方面工作不改变（落实稳规模提品质，守底线练内功，强管理创信誉，真优先深耕耘，勇开拓控风险，提质效补短板，重科技促创新，聚合力改作风）。要认真贯彻落实股份公司陈奋健董事长、庄尚标总裁上半年讲话精神，按照集团公司“最强躯体”、子公司“最佳胃口”定位完善自我，创新工作。下半年要扬长避短，发挥自身优势，对照“一加四升”“两高三低”要求，在海外、房地产等领域争先创优，要补齐自身短板，在安全质量等方面守好底线，重点做好以下五方面工作：
　　1.努力做好市场经营开发，久久为功，确保发展规模迈上新台阶
　　我们要全力以赴、主动作为，统筹国内国外两个市场，谋求更高层次的科学经营，促进经营规模更大、质量更高。要将总承包项目作为经营工作的重中之重，投资类项目要严控投资风险，加强区域总部内部项目的承揽，积极探索实践海外投资与并购业务，加大房地产等非工板块项目承揽力度。在经营格局上要努力做强集团公司各区域指挥部的经营能力，在三年考核的基础上优胜劣汰，通过创新经营模式，完善经营体系，增强竞争力。各子公司要在确保经营任务的同时，加大在建项目管理力度。
　　一是坚定发展信心，确保经营稳增长。要努力适应股份公司经营形势，积极主动对接股份公司9大区域总部和外经单位（包括国投集团），尽快通过互动进入良性循环。要坚定发展自信，补齐短板，发挥特长，抓细抓实，努力进入铁建第一方阵，确保完成全年新签合同额目标不动摇，力争再破千亿。
　　二是加强经营策划，做好客户对接工作。对标先进单位，加强经营策划，不断提高自主经营能力，加强与上级、业主等的持续沟通。加强与区域总部的对接工作，加大与区域总部高层的拜访和合作力度。
　　三是立足传统市场，巩固扩大综合优势。要立足铁路、公路、房建、城轨、市政五大传统市场，共同发力，确保订单数量和市场份额。铁路市场依然是我们经营工作的主战场，必须千方百计确保在这一领域的市场份额，要充分发挥铁路信用评价进入A类的优势，在确保经营质量的前提下提升份额。密切跟踪川藏铁路等国家工程，在项目前期跟踪上提供二十局的技术、管理方案，确保预期目标。公路与城轨市场规模依然很大，我们要千方百计提升份额。房建与市政市场，要作为主要的开拓方向，努力完成股份公司要求的每个工程局每一个房建特级、市政特级最少分别拿下200亿元订单的基本要求。同时，还要大力开拓新兴市场，在水利水电、海工、机场、码头、管廊、能源、环保、海绵城市、智慧建造、装配式建筑、军民融合等方面大力作为，培育新的战略性产业，优化现有经营格局，实现经营稳增长、发展高质量。
　　四是强化基础管理，以现场保市场。强化“以市场为导向、以客户为中心、以现场保市场”的理念，牢固树立“干好在建就是最好的经营”理念，通过保安全、保质量、保进度、保环境，进而保市场，做实基础工作，保持发展势头。抓经营基础，通过激励政策鼓励员工积极考证取证，为经营承揽服务。加大完工业绩资料的收集整理，加大各区域市场和各属地城市的资质备案，加大“四库一平台”资料录入和完善。坚持底线思维，严格遵守“六不揽”“七严禁”有关规定，坚持合规经营、合法经营，严格遵守项目评审和决策程序，严禁违规操作。
　　五是积极探索实践海外投资与并购业务。要坚决践行中国铁建“海外优先”发展战略，积极稳妥开展海外投资业务，要研究和实施适时并购国外建筑企业的课题，快速提升国际管理水平和海外占比；要紧跟国家“一带一路”发展战略，加强海外政策研究，紧紧依靠政府和股份公司，以投资参股、特许经营等方式，审慎开展海外投资经营工作，争取下半年实现海外投资项目落地。
　　2.科学组织施工生产，稳扎稳打，压实压紧项目管理主体责任
　　一是科学均衡组织生产。抓生产、促产值、稳增长，要坚持聚精会神，把主要领导力量、主要管理资源放在施工生产上，全面落实工程公司施工主体责任。每月在建项目分析会要有一名主管参加，今年各子公司要有一名主管直接负责施组管理中心和收尾指挥部的工作，确保这两项工作年底见实效。子公司班子成员要分工协作，对项目包保管理。项目班子要盯现场、抓落实，抓重点、推进度、解难题。坚持每月召开在建项目分析会，控制好施工节奏，对垫资类项目要量力而行，严控风险，防范盲目生产带来超出自身承受能力的隐性债务。对融资类项目要根据集团公司资金到位情况控制施工节奏。对投标项目要按业主计划安排组织生产。要高度重视以集团公司和股份公司资质中标的项目，确保安全、质量、进度受控，加大防范力度，确保不出影响资质信誉的问题。
　　二是狠抓实施性施组管理。进一步完善集团公司、子公司两级施组管理体系。集团公司施组中心要发挥好统领作用，督促子公司完善相应施组管理体系、制度办法，推动专职施组管理机构尽快正常工作，全力做好重大项目施组的评审优化。工程公司所有项目实施性施组必须要由公司具有丰富技术管理经验的专人编制审核把关，全集团所有关键线路都要包保管理，务求关键的资源用在关键线路。
　　三是加快收尾项目进度。下半年，根据梳理出来的收尾项目清单，收尾工作局处两级同步进行，持续对重点收尾项目的剩余工程施工、缺陷整治、竣工资料编制及移交、环水保、资源整合、变更索赔、债权债务及清收清欠、回访业主和设备管理单位等进行督导，督导检查各子公司收尾工作开展情况，加快收尾项目销号，适时组织召开收尾项目工作推进会，打好收尾攻坚战。
　　四是守好底线，高度重视“起火冒烟”项目的整治工作。下半年要通过预防措施，减少或杜绝“起火冒烟”项目发生，已经发生的请各子公司主管领导亲自上手加以解决，配齐必要资源，采取必要措施，特事特办，以高度的责任感督导此类项目早日走向正常。
　　3.高度重视安全质量工作，补齐短板，牢牢把握企业的生命线
　　一要深入反思反省，深刻汲取惨痛教训。全集团必须眼睛向内，举一反三，坚持预防为主、主动处理、主动排查隐患的原则，严防死守地下工程施工，以最严格的纪律和最彻底的措施，全面落实安全质量主体责任，以铁腕整治安全质量隐患的决心和毅力，迅速扭转被动局面。
　　二要狠抓安全质量基础管理。坚决落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的要求，紧扣“防风险、除隐患、遏事故”主题，进一步完善安全质量责任体系和应急管理体系，加强各级安全质量管理机构建设和人员配置，强化班组长安全质量管理责任，严格安全质量过程控制，真正把责任压实；要进一步加大“铁腕治安全、控质量”的力度，深入开展地下工程施工的风险排查整治和混凝土、原材料、试验检测等的抽查抽检专项行动，严肃查处施工过程中的违法违规行为，彻底铲除滋生事故的土壤。
　　三要加强技术管理工作。一是加大技术干部的培养使用力度。着重培养房建、市政、水利等专业急需人才，坚持岗位成才，让技术干部干事有舞台、创新有机会、发展有空间。发挥专家团队对于技术干部培养、策划和方案优化等工作的优势，尊重技术干部的劳动，提高他们的待遇，努力创造人尽其才、才尽其用的良好环境，通过培育技术干部队伍优势，进而形成技术优势。二是加强技术规程管理。要高度重视技术管理工作，加强教育培训，重点对隧道开挖工法，仰拱、衬砌厚度控制，桥梁墩身质量等进行专项检查，强化对现场的技术支持和服务职能，让现场的技术、操作、规程满足业主、监理和设计的要求，以过硬的技术管理满足客户需求，创造客户价值，赢得各方信赖。三是开展重点活动。对地下工程的方案从安全质量角度加强审查，工法合理、工艺先进并具有可操作性，对执行情况要全方位督导，加强测量试验管理，严格按照规范操作，对执行情况也要全方位督导。
　　四要以战战兢兢、如履薄冰的姿态做好安全质量管理工作。要真敬畏，不要口是心非。习近平总书记指出，发展是大事，安全生产也是大事，一丝一毫不能放松。要正确处理安全和发展的关系，坚持发展不能以牺牲安全为代价这条红线，要恪尽职守、真抓实干，切实承担起“促一方发展，保一方平安”的政治责任。我们是国有企业，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，要不忘初心，敬畏法律、敬畏生命，切实承担起“国家队”义不容辞的责任和使命。要真重视，不要口是心非。我们要清醒地看到，我们在安全生产方面还存在巨大差距，要进一步强化安全生产红线意识、政治意识、经济意识、大局意识、风险意识，切实增强做好安全生产工作的使命感、责任感，出实招、干实事、求实效，坚决扭转安全生产不利局面。要真管控，不要口是心非。坐而论道，不如起而行之，各单位要养成习惯，常抓不懈，积极实现对项目作业一线的实时监控，对重大安全生产风险进行动态跟踪，加强对各类风险隐患的密切监控、分析和管理，提高事故和灾害防范水平。
　　4.加强风险偏好管理，自觉按照股份公司要求进行安全质量风险偏好控制
　　风险偏好是建立在风险容忍度基础上的概念，是指为了实现目标，企业或个体投资者在承担风险的种类、大小等方面的态度，大致分为进取、中立、保守三种类型。股份公司对投资类项目的要求是严控风险，量力而行，要把风险可控作为项目可行的起始条件，大体判断为中立型。对安全、质量采取零容忍的态度，同时主体责任单位负责人要终身负责，可以明确为保守型。反过来说安全质量风险管理要按保守型进行是对我们的基本要求，应该理解为是强制执行的要求。在下半年安全质量工作中要自觉主动的把风险观调整到保守型的位置上，只有这样才能做出严防死守的动作，只有每个位置都做到，才能真正的落实目标。
　　5.统筹兼顾抓好其他工作，夯实基础，为企业高质量发展提供坚强支撑
　　一要关注机构改革，快速适应股份公司管理新模式。近日，中国铁建总部优化总部机关机构设置，职能部门由31个压减至21个，改革大刀阔斧。集团公司机关要尽快调整状态，根据总部机关机构改革方案，加强请示汇报和工作对接，保持良好的工作沟通与交流。
　　二要坚持以人为本，维护职工群众利益。我们必须从实现好、维护好、发展好广大职工群众的根本利益出发，采取有效措施回应广大职工群众的新期待。要切实维护员工合法权益，保障员工充分就业，认真落实带薪休假制度，按规定及时支付工资报酬。要及时帮助职工解决日常生活中的困难，特别是妥善处理乐山基地危房解危和康乐园基地职工子女就近上学问题，最大限度地维护职工群众生命财产安全，解决前方一线广大职工的实际困难和后顾之忧，使家属在后方能够安居乐业、尊严生活。高度重视广大职工群众对职业发展的新期待，着力在职业通道设计和青年成长成才两个方面下功夫，为员工发挥才干、建功立业创造更好条件、搭建更广平台。
　　三要以专业化、属地化加强工程公司建设。根据定位，工程公司要能够“吃得下任务、消化了困难。”要围绕“滚动经营、专业发展”履行职责，是区域化、专业化发展的具体执行中心，工程公司建设要守底线、争先进、强管理，在专业化、属地化上下功夫。专业化就是各工程公司要有自己的专业品牌，有两到三个主攻的专业方向作为发展的“压舱石”，在专业化发展上，集团公司根据发展实际指导各单位因地制宜地确定了自身的专业化发展方向，大家要深刻反思在工程公司建设中是否守住了初心，专业化发展方向有没有跑偏。属地化就是各工程公司要融入属地市场，与地方打成一片，成为当地企业，属地经营年承揽额至少要占到总承揽额的三分之一以上，确保达到及格水平。