一、提高站位，对标“品质铁建”内涵，高度认识提升工程项目管理水平的重大意义
　　1.全面提升工程项目管理水平是新时期、新形势对施工企业的新要求
　　我们作为国有大型施工企业，高质量发展已成为共识。企业高质量、高品质发展的重要途径是提高项目的盈利能力，因此，必须提升工程项目管理水平，彻底改变过去粗放的工程项目管理模式，对工程项目实行信息化、集约化、精细化管理，这样才能跟上新时代高质量发展的步伐。
　　2.全面提升工程项目管理水平是推动企业卓越运营、建设具有“品质铁建”特质国际化产业集团的有力抓手
　　在中国铁建2019年工作会上，陈奋健董事长在总体发展思路中提出了坚守高质量发展总要求，以打造“品质铁建”为中心工作的重要指示，对集团公司的定位是“最强躯体”，围绕“改革创新、卓越运营”谋篇布局，突出战略执行、生产经营、利润创造、风险管控、安全质量和品牌建设，实现差异化发展。对照“品质铁建”的七层深刻内涵，对我们来讲最核心、最重要的就是产品服务层面的高品质，就是要努力建造、生产合格产品，满足业主的价值需求。我们的企业在发展质量、管理水平、竞争能力等方面还存在着明显的不足，因此，全面推进提升项目管理水平恰逢其时、势在必行，必须作为集团公司今后一个时期工作的重中之重抓紧抓好抓实。
　　3.全面提升项目管理水平是减轻企业经济负担、改善经济运行质量的有效路径
　　近年来，我们企业的发展规模迈上千亿级新台阶，发展速度按下了快进键，但是在利润指标、两金压降、资产负债率、经营性现金流、有息负债等核心财务指标上始终没有较大改善，我们个别单位生存发展还十分困难，有的单位还存在数额不小的亏损或潜亏。因此管好项目是我们的立足之本、生存之基，各级生产经营管理者要自觉树立求真务实、行稳致远的治企理念，要通过扎扎实实的提升项目管理来做实做优企业。
　　4.全面提升项目管理水平是落实项目管理主体责任和“全生命周期”管理的根本目的
　　去年以来，我们全力落实工程公司项目管理主体责任，积极实施“全生命周期”管理，促使、约束项目走上良性循环的发展道路。通过加强企业法人对项目的直接管控，强化工程公司和项目两级管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；推行工程项目精细化管理，坚持“正确的风险偏好”，突出“效益最大化”，抓住“成本管理”这个核心，强化“实施性施组”和“关键线路”管理，让“全生命周期”管理的触角延伸到投标评审、成本测算、施组编制、过程监控、结算销号、交工消缺等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
　　5.全面提升项目管理水平是提升企业市场竞争力，建立正向价值体系的现实需要
　　我们每个项目都代表了企业的形象，每个项目都是展示集团公司实力与管理水平的“窗口”，提升项目管理水平与建立正向价值体系同根同源，要旗帜鲜明地倡导“盈利光荣、亏损可耻”的业绩观，树立“向现场要效益，向管理要效益”的价值理念，大力弘扬“没有亏损的项目，只有亏损的管理”，坚决把纪律和规矩挺在前面，积极营造健康向上、风清气正的发展环境，将正向价值体系融入到项目目标管理，精准设定目标，公正考核目标，是集团上下在项目管理上的一致共识和广泛认同。
　　二、坚持两分法，正视当前项目管理瓶颈和短板
　　一是项目管理基础工作薄弱，系统性不强。二是进度管理体系需要进一步健全。三是对项目存在问题事前控制能力弱。四是项目标准化管理工作需要加强。五是对先进施工工艺推广应用不足。六是技术管理人员的能力和责任心有待提高。七是安全质量管控没有体现闭环性和可追溯性。
　　三、挖掘潜力，加强基础管理、科学管理，提升管控水平，推动项目管理提档升级
　　1.要理顺关系，界定职责，高度重视投融资项目管理。近期，我们计划对几类投融资项目进行督导调研，重点做好几项重要工作。
　　一是理顺关系，清晰定位，厘清项目公司、总包指和参建单位的关系，设置权责边界，督导各方扮演好融资方、甲方、乙方角色，各负其责，建立起顺畅、高效的运转机制。二是加大对投融资项目的规范管理及监管力度。制定考核办法，对集团公司派出的工作机构和管理人员量化考核，提出考核目标和考核意见，督促外派机构和人员强化责任担当，更好地履职尽责。三是管控好风险，破除旧习惯，打破传统乙方的思维模式，根据资金情况量力而行，控制好投资节奏和施工节奏。同时，要创新工作，创造价值，为业主提供合格优质的产品，充分发挥投融资项目的撬动功能。
　　2.重视人员管理，选好项目经理，配强项目管理团队。
　　要对项目管理团队进行严格筛选，合理配备，尤其要做好项目经理的选择和使用。项目经理的选择，应特别关注其沟通协调和带队伍的能力。管理团队要相对固定，要根据项目经理的能力和经历，进行分专业管理，切忌今天干铁路、明天干市政。同时，要重视项目其他管理人员、技术人员的配备，本着精干高效的原则，统筹专业特长和复合型人才建设需求，既要把项目干好，还要培养出一批优秀的人才。
　　3.重视策划管理，加强方案预控，持续提升施工管理水平。
　　一要做好项目组织模式的策划。今后,集团公司直管项目会有所减少，各单位托管和自管项目将会成为项目组织的主要形式。集团公司要研究修订相关办法，对项目管理模式的选择进行原则性界定；同时，针对具体项目，还要从管理目标出发，进行经济比选。
　　二要做好施工组织策划。要增强资源配置的科学性。要明确施工组织策划的主体是两级公司，决不能把责任主体下移到项目部。针对直管项目和个别重大项目，集团公司要亲自牵头开展施工组织策划；其他项目施工组织策划的责任主体是工程公司。各单位的主体责任必须由总经理亲自牵头承担。
　　三要做好施工方案策划。一定要结合项目的重难点和风险点，有针对性地制定具体施工方案，特别是要针对各类安全质量风险，做好对应的应急预案；同时，要坚持施工方案的论证制度，特别是针对重难点工程方案，要充分发挥两级施组管理中心的作用，对施工方案进行严格把关，提高方案的科学性和可操作性，保证所有关键线路的实施性施组由专人负责、专人把关，并根据现场情况进行动态调整。
　　四要做好成本管理策划。成本管理策划的核心内容，是对材料采购、机械租赁、劳务分包等环节，按照“量价双控”原则，制定具体方案措施。集团公司要持续完善内部价格体系，加快建立各项内部施工定额，为预算编制、责任成本下达、劳务分包管理提供科学依据。各单位要针对工程用料不清楚、物资消耗不受控、工程计价不及时不准确等问题，制定有针对性的预案和措施；同时，还要重点对合同签订、限价执行、合同结算、价款支付及例外事项的控制进行合理策划，从源头上规范成本管理行为。
　　五要做好二次经营策划。二次经营策划要认真研究合同条款和设计文件，吸收投标策划成果，指导二次经营全过程；要从现场调查和合同研究入手，重点分析潜亏和潜盈点，寻找二次经营切入点，制定对应措施和实施步骤，明确责任人和节点时间，增强策划的针对性。对于我们自己的投资项目，一定要坚持先变更，后施工，要采取措施做大“蛋糕”，让各股东单位都收益。
　　4.落实主体责任，加强工期、安全、质量、信用管理。
　　进度管理的核心要求是“快”。各单位、各项目一定要严格落实项目管理策划要求，合理配置人、机、物、财等各类要素，提高工作效率；同时主动出击，帮助业主解决征拆等各类难题，加快施工进度。
　　安全生产重在意识、重在责任。人命关天，集团公司各级干部要站在为员工负责、为生命负责、也为个人政治前途负责的高度，牢固树立“防范比追责更重要”的理念，实现安全生产由“过程中的纠偏”向“源头控制”转变。
　　质量管理要加强过程和细节控制。保证工程建造质量是我们的优良传统和立身之本，更是我们向社会、向业主的庄严承诺。要重视产品品质控制，采用样板引路、第三方评估等手段加强管理，提升产品质量和品质。
　　信用评价要实现常态化管理。信用评价是一个项目管理水平的综合反映，提升信用评价的根本出路，就是将各类“检查要求”转化为“工作常态”，做好各项基础工作。要加强信用评价常态化管理，狠抓现场规范化施工，确保现场施工满足规范标准、行业要求、业主规定。要狠抓现场标准化管理，努力打造项目亮点，通过对标学习、自主创新、在标准化方面体现项目的管理特色和施工亮点。
　　5.开展科技创新，加快科技成果转化、做好超前技术储备。
　　各单位要聚焦集团公司战略发展目标，紧扣科技发展规划和年度科技工作重点，为企业发展提供持续性的支撑和引领。一是要认真贯彻各项技术管理制度。二是要加强科技攻关、打造科技亮点，显著提高科研开发水平。要求各单位要对在手的工程项目准确把脉，明确哪些问题是需要立项研究的，哪些课题是需要重点关注的，做到重点把握、有的放矢。三是要进一步加强科技与生产、管理、安全质量等工作的有机融合，鼓励基层开展技术创新和工艺改革，各单位要尽可能的全方位、多角度地开展技术创新，尽可能地调动广大工程技术人员的创造性，要想法设法地营造“全员创新”的工作局面；四是以科技创效理念，加快推进科技成果转化与推广。各单位要针对现场所需，源源不断不断地把“易于转化推广、技术先进、普遍适用”的技术成果输送给生产一线，加快科技成果转化和新技术引进应用步伐。五是要做好技术总结，多专业、多角度地汇总整编各类资源数据，使惠及全局每一个技术人员的技术宝典能不断出炉。
　　6.加强劳务队伍管理，培育优质资源，建立双赢共荣的合作伙伴关系。
　　我们与劳务队伍的关系，已经不是单纯的总包与分包的关系，不是简单的甲方与乙方的关系，而是一个利益与共、荣辱与共的联合体。要选用一流的分包队伍，解决我们资源不足的问题，并给分包队伍合理的分包单价，这样我们的生产工作才能有序向前推进，质量、工期进度和信用评价工作才能得到更好的保障。
　　一要加大引进和培育力度。进一步丰富和充实合格分包方名录，扩充劳务队伍资源库，重视各单位劳务分包资源的补充，将股份公司、甚至行业系统内的优秀劳务队伍选进来，扩大选择范围。要持续加大核心劳务队伍的培育力度，一方面通过长期合作，把那些履约能力强、市场信誉好的队伍培育成我们的“核心层”，建立稳定友好的合作关系，实现互利双赢；另一方面要加强交流，相互推荐，善于把别人的“核心层”培育成自己的“核心层”，实现优质资源共享。
　　二要完善考核评价体系。既要敞开入口，让更多的优质队伍进来；又要加大考核奖惩力度，做到“宽进严评”。要从履约能力、诚实守信等方面对劳务队伍进行考评，将考评结果与招标政策挂钩，奖优罚劣，对于评价较差的劳务队要及时从合格分包方名录里清除出去，净化企业分包环境。
　　三要强化对劳务队伍的服务意识。要确保各类资源和服务到位，为劳务队伍创造大干条件，保证工程进度；要加强劳务队伍的培训教育，提高他们的风险防范意识，确保不出事故、不出次品。要用劳务队伍的进度、安全、质量保证他们的经济效益，同时保证项目的经济效益。
　　这次会议后，集团上下广大干部职工要立即行动起来，以标化管理为抓手，以打造品牌为目标，全面落实各项目标和措施，通过不懈努力，全面提升工程项目管理水平，为做实企业发展根基，进一步提高企业的发展质量和经济效益。