苏州讯（赵婷 蒋长江）近日，一公司苏州最大单体市政工程——春申湖路快速化改造工程阳澄西湖南隧道园区湖域段主体结构已全部完成。目前，正在进行大面积土方回填施工。这是该公司苏州南环西延二期工程项目团队滚动经营管理的第5个项目。
　　苏州南环西延二期工程于2012年中标，公司成立项目部组织该项目施工，于2016年11月再次中标苏州城市管廊项目和苏州金猫路项目后，实行“1+1”项目托管模式。
　　8年来，该项目管理团队依托苏州南环西延二期工程卓越的业绩和信誉，协助公司先后承揽了苏州东环南延、苏州城市管廊、苏州金猫路改建以及目前在建的苏州城北路和苏州春申湖路改造5个项目，合同总额达40亿元，实现了属地经营的新突破。该项目团队在苏州市区内同时运作4个项目，2018年年底其中的2个项目已顺利收官移交。目前，2个在建项目平稳受控。
　　近年来，该公司推行“项目群”管理模式，即一个项目部同时组织管理两个及两个以上的项目施工，针对“芝麻项目”组建项目群可有效降低综合成本，也是应对“芝麻项目”利润空间小的有效方法。
　　“明显的优势就是节约成本。”春申湖路改造工程项目负责人唐培文讲道。项目管理人员可以通过“管理复制”实现对多个项目的“并联”管理，尤其是在成本管控方面，管理效能提升尤为显著。
　　“在受环保条件制约无法实现建站的条件下，我们与苏州杭达混凝土商混站签署了来料加工协议，由我方负责供应材料，全过程跟踪管理，这种新模式不但保时保质保量拌制高规格混凝土，更是降低了管辖内2个项目的成本，增加创效1600万元，同时也为苏州片区其他项目提供了便利。”唐培文说道。运用集中招标量价优势，降低采购成本，实现“以量换价”大幅降低了采购成本。
　　构建项目群，不是要素之间的简单叠加，而是通过有机的结合，形成统一的整体，凭借区域优势、系统优势，实现资源共享。
　　“我现在是东环南延、苏同黎项目两边跑。”苏州东环南延项目负责人李海龙讲道。像李海龙这样同时兼顾多个项目，已经成为该公司项目群管理人员的常态。
　　建“群”以来，多项目的总体控制与协调管理功能尤为明显，就管理、技术骨干自身来说，同时运作多个项目，既是挑战，更是机遇。
　　李海龙所管辖的苏州东环南延项目由于征地拆迁等原因，2018年工程处于缓建状态，当时苏同黎项目处于快速进场阶段，李海龙及时将管理力量转移到苏同黎项目。2019年苏州东环南延项目箱梁施工处于大干阶段，他们又把苏同黎项目一部分管理力量抽调到苏州东环南延项目。2020年，苏州东环南延工程主体基本完工，而苏同黎提升改造工程处于大干阶段，管理力量又逐步向苏同黎项目倾斜。灵活的资源调整，最大程度降低了资源闲置，也避免了资源再组织带来的风险。
　　动态调配施工资源，减少施工队伍窝工，项目群施工期间，充分利用项目运行的各阶段规律，根据现场实际情况及时调整资源配置，削峰填谷，让施工人员在各个项目之间灵活调配。
　　今年7月份，在苏同黎项目保通路交通导改中，项目部充分利用“群”优势，调集苏州东环项目3名安全员和15名工人配合完成围挡、水码、防撞水桶等各类防撞安全设施的安装，提前3天完成了导改任务。
　　苏州东环南延和苏同黎项目虽然都是市政道路工程，但施工环境差别很大，在人员调动过程中，也提升了他们的业务素质。
　　目前，该公司6个项目管理群，其中5个集中在华东片区，1个在广东地区，先后培养和锻炼了5名项目经理、2名党支部书记、7名总工程师、4名安全总监、30余名技术骨干和业务能手。
　　“6个项目群管理16个项目，涉及公路、市政、管廊、航道、房建等工程，合同投资近90亿元。管理效果、区域经营、滚动发展取得较大突破，无疑成为一公司现阶段最具竞争力、最具效益潜力的管理模式之一。”该公司负责人说道。