发布日期:2022年06月21日
顶层设计 高位推动 多措并举
文章字数：2,016
近年来，六公司坚决落实集团公司有关国企改革三年行动决策部署，围绕国企改革三年行动要求，梳理出70项工作任务，截至目前，已完成68项，完成率97.1%。
一、强队伍：干部“能上能下”，打破“铁交椅”
在干部“能上”方面，一是从观念上破，破除“上荣下辱”的陈旧观念，树立“不争位子争作为”“人人可以干事、人人能够干事、人人能够干成事”的新观念；正确引导全体员工打破身份界限，逐步打破干部与工人的二元等级结构，强调“干部是一种岗位，而不是一种身份”观念；破除“论资排辈”“平衡照顾”的现象，推倒唯学历、唯职称、唯资历、唯身份“四堵墙”，树立以能力、业绩、贡献为导向的新人才观，按照知识能力的大小以及对企业的贡献程度来评价各类人才的价值和作用。二是从通道上破，着力打通人才成长“双通道”。对于想走管理型路线的人才，以全公司直播的形式，开展后备项目经理、书记、总工、副经理、商务副经理竞聘大会，竞聘成功者与公司领导班子、部室负责人、优秀项目经理签订导师带徒协议，形成“选、培、用、考、培”的人才使用闭环。近年来，成功举办4次，为公司选拔后备干部74名，后备干部任用率已超过80%；对于专业能力强，不善于沟通、不适合搞管理的人才，根据员工工作年限、技术职称、资格证书、学历、奖励、处分、工作业绩及表现等，计算员工积分，经公司审核评定后，取得相应等级，核发工资待遇。三是从培养上破，打破过去新接收的大学生，分配下去几年没人过问、了解不到公司的动态，进步慢的怪象，全面加强新员工管理，坚持“一年成长，两年成才，三年挑大梁”的理念培养人，签订“双导师带徒协议”，新员工第一年工资纳入总部发放，极大地降低了新员工的辞职率。
在干部“能下”方面，一是建立健全监督问责机制。六公司目前正在重点建立健全监督问责体系，完善各业务模块的违规问责标准和处罚条款，做好问题销号追踪，形成管理闭环；成立纪委和审计联合小组，整合巡察、纪检、合规、财经、内控等监督资源，加强对总部和项目两级的监督管控力度；总部定任务，项目执行，重点查处有令不行、有禁不止、成本失控，违约失信等管理乱象，消除亏损风险，阻塞管理漏洞。二是采取“免、降、转、退”等方式，优化中层管理人员队伍。“免”即免掉问题突出，表现差的；“降”即对因本人能力素质或所负责岗位工作出现一般问题，但又不足以免或撤职的中层正职则降职使用；“转”即对不适应或不胜任中层管理岗位，但有一定事业心或专业水平的，及时转到其熟悉的岗位上发挥所长；“退”即对公司总部到了退岗年龄的干部实行“到点退岗”制，进一步优化总部人员结构，加快队伍年轻化建设。
二、提效能：员工“能进能出”，打破“铁饭碗”
在员工“能进”方面，一是把好员工总量控制关。加大核心人才、骨干人才、急需人才的引进力度，减少辅助类人员比例，员工总量从高峰期的2840人降控到了目前的2153人。二是把好新进员工入口关。对新进毕业生，选择综合素质好、发展潜力大的人才。三是把好三类用工使用关。公司对正式员工严格实施全员劳动合同制；每年招收一定数量的劳务派遣工，补充紧缺技术、测量试验等岗位，并规范实施“同工同酬”待遇；对于一些相对简单的劳务岗位则采取临时“劳务外包”的工作方式补充。四是把好定员定岗管理关。把劳务派遣用工在项目前期策划时全部纳入项目总定员及薪酬总额管理，在市场成熟地区积极推动“项目群”管理模式，进一步降低人力资源成本与风险。
在员工“能出”方面，采取定期清理和人员分流两种方式。在员工调配工作中，对存在工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不胜任等情况的百余名员工，采取降级调岗、转岗分流或者培养考核后再上岗等方式进行员工队伍的优化再造；在人员定期清理上，三年来我们对违反纪律、长期不在岗等情况的83人依法依规解除了劳动合同。
三、激活力：收入“能增能减”，打破“铁工资”
在收入“能增”方面，锚定价值创造，推进两级绩效考核管理办法改革。一方面，对总部部门年度主要工作实施量化绩效考核，按照工作完成情况定量考核、分配比例；另一方面，对项目实行责任成本考核，责任成本结余三七开，项目七，公司三；此外还重点强化了经营承揽、二次经营考核激励兑现力度，努力打造“百万项目经理、百万经营人员俱乐部”，激发全员抓生产促营收的活力。
在收入“能减”方面，打破“大锅饭”，改革分配制度，提高处罚的刚性，建立起向骨干人员倾斜，真正反映人才市场价值的分配机制。近年来，在责任成本考核中，罚款15万元以上的项目3个，5万元以下的项目4个。今年我们将对工程项目绩效薪酬办法进行改革修订，一是强化考核在收入分配上的运用，按季度对项目管理六大要素等进行考核，公司考核到班子，班子对所属员工考核；二是完善员工收入分配结构，合理设定固定工资和绩效工资兑现比例，形成灵活有效的收入调节机制；三是在工资总额限定情况下，注重优化内部分配结构，合理拉开不同人员之间的收入分配差距，收入分配向贡献大者、优秀人才、骨干人才等适当倾斜。经验交流
一、强队伍：干部“能上能下”，打破“铁交椅”
在干部“能上”方面，一是从观念上破，破除“上荣下辱”的陈旧观念，树立“不争位子争作为”“人人可以干事、人人能够干事、人人能够干成事”的新观念；正确引导全体员工打破身份界限，逐步打破干部与工人的二元等级结构，强调“干部是一种岗位，而不是一种身份”观念；破除“论资排辈”“平衡照顾”的现象，推倒唯学历、唯职称、唯资历、唯身份“四堵墙”，树立以能力、业绩、贡献为导向的新人才观，按照知识能力的大小以及对企业的贡献程度来评价各类人才的价值和作用。二是从通道上破，着力打通人才成长“双通道”。对于想走管理型路线的人才，以全公司直播的形式，开展后备项目经理、书记、总工、副经理、商务副经理竞聘大会，竞聘成功者与公司领导班子、部室负责人、优秀项目经理签订导师带徒协议，形成“选、培、用、考、培”的人才使用闭环。近年来，成功举办4次，为公司选拔后备干部74名，后备干部任用率已超过80%；对于专业能力强，不善于沟通、不适合搞管理的人才，根据员工工作年限、技术职称、资格证书、学历、奖励、处分、工作业绩及表现等，计算员工积分，经公司审核评定后，取得相应等级，核发工资待遇。三是从培养上破，打破过去新接收的大学生，分配下去几年没人过问、了解不到公司的动态，进步慢的怪象，全面加强新员工管理，坚持“一年成长，两年成才，三年挑大梁”的理念培养人，签订“双导师带徒协议”，新员工第一年工资纳入总部发放，极大地降低了新员工的辞职率。
在干部“能下”方面，一是建立健全监督问责机制。六公司目前正在重点建立健全监督问责体系，完善各业务模块的违规问责标准和处罚条款，做好问题销号追踪，形成管理闭环；成立纪委和审计联合小组，整合巡察、纪检、合规、财经、内控等监督资源，加强对总部和项目两级的监督管控力度；总部定任务，项目执行，重点查处有令不行、有禁不止、成本失控，违约失信等管理乱象，消除亏损风险，阻塞管理漏洞。二是采取“免、降、转、退”等方式，优化中层管理人员队伍。“免”即免掉问题突出，表现差的；“降”即对因本人能力素质或所负责岗位工作出现一般问题，但又不足以免或撤职的中层正职则降职使用；“转”即对不适应或不胜任中层管理岗位，但有一定事业心或专业水平的，及时转到其熟悉的岗位上发挥所长；“退”即对公司总部到了退岗年龄的干部实行“到点退岗”制，进一步优化总部人员结构，加快队伍年轻化建设。
二、提效能：员工“能进能出”，打破“铁饭碗”
在员工“能进”方面，一是把好员工总量控制关。加大核心人才、骨干人才、急需人才的引进力度，减少辅助类人员比例，员工总量从高峰期的2840人降控到了目前的2153人。二是把好新进员工入口关。对新进毕业生，选择综合素质好、发展潜力大的人才。三是把好三类用工使用关。公司对正式员工严格实施全员劳动合同制；每年招收一定数量的劳务派遣工，补充紧缺技术、测量试验等岗位，并规范实施“同工同酬”待遇；对于一些相对简单的劳务岗位则采取临时“劳务外包”的工作方式补充。四是把好定员定岗管理关。把劳务派遣用工在项目前期策划时全部纳入项目总定员及薪酬总额管理，在市场成熟地区积极推动“项目群”管理模式，进一步降低人力资源成本与风险。
在员工“能出”方面，采取定期清理和人员分流两种方式。在员工调配工作中，对存在工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不胜任等情况的百余名员工，采取降级调岗、转岗分流或者培养考核后再上岗等方式进行员工队伍的优化再造；在人员定期清理上，三年来我们对违反纪律、长期不在岗等情况的83人依法依规解除了劳动合同。
三、激活力：收入“能增能减”，打破“铁工资”
在收入“能增”方面，锚定价值创造，推进两级绩效考核管理办法改革。一方面，对总部部门年度主要工作实施量化绩效考核，按照工作完成情况定量考核、分配比例；另一方面，对项目实行责任成本考核，责任成本结余三七开，项目七，公司三；此外还重点强化了经营承揽、二次经营考核激励兑现力度，努力打造“百万项目经理、百万经营人员俱乐部”，激发全员抓生产促营收的活力。
在收入“能减”方面，打破“大锅饭”，改革分配制度，提高处罚的刚性，建立起向骨干人员倾斜，真正反映人才市场价值的分配机制。近年来，在责任成本考核中，罚款15万元以上的项目3个，5万元以下的项目4个。今年我们将对工程项目绩效薪酬办法进行改革修订，一是强化考核在收入分配上的运用，按季度对项目管理六大要素等进行考核，公司考核到班子，班子对所属员工考核；二是完善员工收入分配结构，合理设定固定工资和绩效工资兑现比例，形成灵活有效的收入调节机制；三是在工资总额限定情况下，注重优化内部分配结构，合理拉开不同人员之间的收入分配差距，收入分配向贡献大者、优秀人才、骨干人才等适当倾斜。经验交流