通过学习，我深刻体会到华为衡量一个人，一个团队，一项任务，一个项目，成功与否最终落脚点是效益，是否为客户创造价值。作为央企的我们，最终还要在市场经济大潮中前行，接受市场的挑战，更要注重经济效益。
　　华为总结出以项目为中心，建立“一线呼唤炮火，打赢班长战争”的创效机制。作为施工企业，项目部是一线组织机构；现场管理组是一线最小的组织单元，最贴近施工现场，最能创造效益的地方，即所谓的小前端。假如组织机构是金字塔形，即公司、项目、现场，那么组织的运行尽量做到倒金字塔形，即现场、项目、公司，一线拉动后方联勤，前方指挥后方。
　　公司高层做好战略规划，公司职能部门要做好战略解码，并制定好绩效评价指标，项目部执行阶段性战略目标，并完成绩效评价指标。现场管理组要得到项目部的授权，项目部要得到公司的授权。授权范围涉及人员选用，一定范围施工协作队伍的选用，奖金的分配。
　　公司分类建立起人才库，由公司任命的项目主要领导班子在人才库选定技术和管理类人才，并与公司签订人才使用、发展、规划责任书；同时增加现场管理组在项目部范围内选用驻现场技术和管理人才的灵活性。
　　公司分类建立施工协作队伍的选用机制。按工程规模，技术难易程度，安全风险等，划定现场管理组，项目部，公司的选用边界。充分发挥现场管理组和项目部的管理机动性。
　　公司分类建立奖金分配机制。对于经过现场管理组、项目部的努力，来自建设单位或其他部门发放的奖金，现场管理组，项目部要有绝对的支配权，才能促进现场管理人员的主动性。
　　在充分授权的同时，也要建立起监督监管机制，现场的管理，项目的运作，都要在公司监管部门有效的监督下，把控方向，把握大局，防止偏航，既要保护好人才，也要保护好项目，更要促进公司健康发展。
　　加强现场管理，提升一线施工效率，挖掘现场利润空间。多开展贴近一线的“效率提升三年行动”，公司领导层面，建立效率提升战略规划；职能部门战略解码，建立效率提升清单，制定效率提升激励考核机制；项目部，现场管理组，在实践中找到提升效率的方法，真正起到提升工效，创造效益。
　　企业的本质就是要赚钱，只有建立起以项目为中心的机制，让一线呼唤炮火，让战术资源贴近一线，公司做好战略资源的均衡和分配，形成良性循环，让企业在市场经济大潮中奋勇前行。