通过培训学习，我充分感悟到积极向上的华为文化和催人奋进的华为机制，每一节课程都让我有所思、有所悟、有所得。华为的管理充分体现了“以奋斗者为本”的宗旨，一切活动围绕奋斗者开展。下面，结合企业实际与本职工作谈谈我的学习感悟。
　　谁是企业的奋斗者？
　　学习期间，我感受到华为所推崇的奋斗不是用工作时长衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。结合实际，我认为中铁二十局的奋斗是指以“五年发展战略与规划”为纲领，坚持目标导向，合理分解年度任务，坚定方向，聚焦目标，专注做事，切勿空谈。基于对奋斗的思考，我认为奋斗者应该是为中铁二十局经营承揽不辞辛劳且硕果累累的区域指挥部经营团队，应该是默默无闻且随时为一线提供炮火的各级保障团队，应该是为中铁二十局年度任务辛勤劳作且业绩显赫的子（分）公司管理团队，应该是为中铁二十局投资项目东奔西跑且成效显著的项目公司实施团队，更应该是为中铁二十局施工项目日夜操劳且效益符合预期的广大一线项目施工团队。
　　如何成为真正的奋斗者？
　　我们一万六千名员工都在工作，是否都是奋斗者呢？显然答案是否定的。成为真正的奋斗者，必须具备精湛的专业技能与明晰的管理思路，更重要的是必须具有“狼性”特性，狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：嗅觉敏锐、奋不顾身、团结作战。中铁二十局要在建筑业界立于不败之地，各层级领导干部必须保持敏锐的嗅觉，嗅到最前沿的理论，嗅到最新的技术，嗅到最具潜力的市场，更要第一时间嗅到潜在的风险，同时要敢于承担责任、善于融入团队。
　　怎样成功激励奋斗者？
　　长期奋斗，靠主观能动，靠管理，靠“感情、事业、待遇”留人，更须以利益分配为驱动，遏制怠惰。那么，在系统学习了华为激励奋斗者的创新举措，我也认真思考和梳理了我们激励奋斗者的举措，同时结合我自己从业以来的工作感受，谈谈怎样成功激励奋斗者。
　　一套契合企业实际的绩效激励体系决定激励成败。我们现行绩效激励体系有效地解决了公正、公平和效率的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。我们现行绩效激励体系注重经理层成员契约化管理。能者上，为贤能之人提供了机会；庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。我们现行绩效激励体系更加注重“利益共享”。尽可能地实现领导层、中层和员工的共同富裕，促进员工与企业之间利益统一。正如华为最能体现公平的指导方针所讲的那样：价值分配“向奋斗者、贡献者倾斜”“团队坚持利出一孔”“不让雷锋吃亏”，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡发展与可持续发展。下一步还需要在如何划小核算单元，如何及时考核兑现，如何运用好模拟股份制、跟投、超额利润分享等创新模式方面加强研究。
　　与此同时，我们应当给予奋斗者更多的人文关怀，提升其政治地位的同时，更多地注重提升家庭地位，促进家庭和谐。比如：我们评选优秀项目经理、优秀项目总工程师，更加注重荣誉家庭共享，弥补奋斗者对家庭的亏欠。但这还远远不够，我们还应当重点关注广大干部职工，尤其是海外员工休假难的问题、孩子上学难的问题、父母看病难的问题、两地分居的问题等等，为奋斗者解决后顾之忧。
　　当奋斗者为企业发展“撸起袖子加油干”的同时，企业给奋斗者营造出一个充分尊重、信任、理解的文化氛围，让每一位奋斗者都富有激情、富有责任感、富有使命感，每一位奋斗者都能找到个人价值的实现路径和发展空间。我们坚信，无论是管理阶层，还是员工层，只要脚踏实地、坚守岗位，尽自己的最大能力担起企业赋予我们的职责，能够从内心深处感受到每一次工作完成的欣喜和满足，那我们就可以大声的呐喊：我们是中铁二十局真正的奋斗者。