经历改革开放40多年，纵观国内企业的发展历程，大多数都是选择盲目式的市场拓展和粗放式的发展模式，真正用来打磨自己，锤炼内功，修炼品质的企业很少。而华为从一个小作坊式的团队走到全球最大的通信设备供应商，在发展模式上独树一帜，为企业培育出长期创新的动力。
　　此次培训受益匪浅，收获颇丰，让我领略了科技巨头的厚重底蕴，聆听了专家学者的纵横开阖，领略了高效运转的工作之道，安排的课程从“华为文化及核心价值观分享、以奋斗者为本的多元激励、人才管理体系建设与实践、一线呼唤炮火打赢班长的战争、绩效管理驱动价值创造”五个维度，系统阐述了华为的发展历程和管理经验，其中华为的三个导向对我们企业激发组织活力，建立组织能力，从而实现战略有效落地具有很强的借鉴意义。
 　 高绩效导向。绩效管理是企业管理中十分重要的一环。华为以高绩效为导向，通过持续多年的迭代完善，绩效管理体系已经非常完善。华为的绩效考核使员工愿意为企业的绩效承担个人责任，员工有极强的参与意识和主动性，因而华为员工的身上充满了追求胜利的冲动和对企业的自豪感。同时，华为在薪酬、招聘、晋升等方面也会以高绩效为导向进行设计，员工会自动自发的设法提高个人能力来提升绩效，企业也会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而定。因此华为员工会主动承担责任，提出合理化建议，真正具有强烈的主人翁精神。
　　华为的绩效考核模式，对三公司当前正在推行以表格化、数据化为抓手的“六张样表”考核体系的绩效考核改革具有重要的指导作用，通过改革建立起风险与利益相当、激励与约束并重、责权与义务对等的项目绩效考核导向，充分发挥出“六张样表”作为项目管理“晴雨表”“试金石”的作用，最大限度激发了项目管理团队的内生动力，使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主观能动性，并鼓励更多的付出将会有更好的回报。
　　客户化导向。以客户为中心，是华为核心价值观的第一句话。以客户为中心，如果只是理解客户需求而没有满足客户需求是没有意义的。理解客户是基础，满足客户需求是关键。华为成功的关键因素是很好地满足了客户需求，获得了客户认可。
　　作为施工企业，业主、设计院、合作伙伴就是我们的客户，结合实际满足客户需求为导向十分重要。我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。特别是经营承揽在激烈的竞争环境中要实现高速度、高质量发展目标，必须加大与地方政府对接，在与业主、设计院、优势企业等产业链相关单位深度沟通中掌握客户核心需求，加大对重大项目的跟踪力度，帮助客户及时解决影响制约项目推动的不利因素，更加高效地推动重点项目、高端订单落地，同时依托在建项目，干好“家门口”工程，以干促揽，做强属地市场，使自己有稳定的“根据地”和“任务源”。
　　流程化导向。华为一向提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量、低价值、简单重复的工作中解放出来。在操作过程中，华为以客户需求为导向，通过对客户需求的分析、市场管理的理解、产品开发的实现、客户关系管理的承诺、集成供应链的交付以及后期的客户服务等，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
　　厘清项目管理中“法人管项目”和“项目经理负责制”之间的关系，流程化是解决这一问题的有效途径。三公司持续推进项目体系化建设工作，按照“分级管理、程序简化、效率提高”的原则，明确公司、项目两级的责、权、利，划定公司总部和项目部两级管理职能定位和工作范围，理顺条块管理权限，明晰层级管理责任，激活基层项目的主观能动性和积极性，进一步完善科学高效、责任清晰、沟通顺畅的管理体系，努力为项目创造一个体系顺畅的高效运行机制。
　　大浪淘沙，不进则退。今天，在国家推动经济转型升级和企业高质量发展的大背景下，我们企业必须告别“粗放式”管理模式，以高绩效、流程化、客户化为导向，才能带领企业在新的经济浪潮中驭浪前行。