华为作为享誉全球的国际性公司，总部机关与前方一线的关系设计是颠覆性的、是逆向的、完全市场化的，由一线向总部各部门购买服务，把一线变成甲方，机关部门变成乙方，甲方评价乙方服务质量，支付服务费用。这种模式彻底破除了权力决定一切的官本位主义，把机关彻底变成了一个为一线服务、向前方进行“炮火支援”的平台，通过精准有力的帮扶和高效快捷服务，为项目一线打赢生产经营攻坚战提供策略支持和资源保障。
　　对于我们国有施工企业而言，“班长”是一线项目，“炮火”是总部后台，要打赢一个项目“全生命周期”管理的战争，离不开总部后台的支持和服务。项目作为公司的基本管理单元，项目的好坏直接关系到公司的生存和发展，做好总部对项目的帮扶支援，大力推进“放管服”改革，探索合理高效的责权利匹配体系，能够有效发挥总部职能作用，同时提升项目一线团队的工作积极性和主观能动性。
　　比照华为的管理，我们的企业仍存在一些差距，总部形式主义、官僚主义现象依旧存在，以“屁股决定脑袋”的思维处处体现权力优越性，见了难题就推，见了权利就抢，事无巨细，靠流程层层审批规避责任、用考核检查体现权力。面对一线多次呼唤，迟迟不能“炮火”支援，不能给予“弹药”补给，导致施工一线面临急难险重复杂战斗时只能“徒手搏斗”，最终不得不以失败告终，长此以往导致一线同志只能伤心“躺平”。对此，我们输掉的不仅是一场战斗，更重要的是企业的向心力、凝聚力、战斗力的弱化和丧失。
　　诚然，一种全新的、成功的经验模式形成不是一蹴而就的，必将伴随改革的“阵痛”和持续不断的自我反思、自我批判、自我革命。华为这种超前、先进的管理理念，显然是经过长期磨砺、市场竞争和管理实践检验之后，以市场为导向、以客户为中心，立足企情、多方汇智、长期打磨的结果。然而，学习华为的精神和理念，不能“拿来主义”照搬照抄，而是要立足企业实际，学习其不断自我发现问题、自我革命的精神，不断总结和探索适合我们企业的管理经验和管理创新。
　　因此，我认为要从以下三个方面提升管理效能：
　　一是坚持“管理组织扁平化、管理机构精干化、管理流程简单化”原则，持续推动总部机关化问题整治，运用所学到的“底线授权”，重点加强对组织、流程的梳理再造，精简审批事项、缩短管理链条、避免内部掣肘，推动流程再增速、审批再优化，提升服务质量和效率。同时，要不断优化组织体系和运行机制，落实好“法人管项目下的项目经理负责制”要求，在“放管服”的总体思路下，进一步明晰责权清单，对项目“赋能”的同时强化过程监管。
　　二是全面梳理总部各部室工作职责界面，要聚焦“放管服”“去行政化”“契约化”“市场化”要求，将总部职能从审核审批中心向资源调配中心、方案解决中心、服务帮扶中心转变，撤掉“铁交椅”，打造“赛马场”，打破“大锅饭”，革除“德不配位、人浮于事、推诿扯皮、争权夺利”的思想顽疾和作风乱象，保持奋楫笃行的实干精神和甘为人梯的奉献精神，打造“能力强、反应快、作风硬、服务优”的总部后台，把服务基层作为总部工作的落脚点。如此一来，一线有“召唤”，后方有响应，项目才能实现既定目标。
　　三是探索实施一线考核总部的“逆向”评价机制，改变以往总部单方面监督、考核基层单位的局面，完善沟通机制，畅通监督渠道，由基层一线反向监督总部职能部门的服务意识和服务质量，进一步增强总部引领发展的能力，提升总部服务基层的质效，强化总部监督落实的举措。充分给予“听得见炮火的人”决策权、建议权，打造有活力、有精气神的服务型组织，其追求的目标就如华为所总结的。对组织而言，有效管理达到预期经营成果；对个体而言，下一次还愿意跟你干；对客户而言，保证了客户满意。