三天的华为之行，受益匪浅，感慨良多。由于企业性质、政策环境、行业特点等多重因素，在战略上我们可能难以复制华为的成功路径，但总结华为的管理、文化、经验，可以在战术上给我们带来许多启发。
　　一、关注客户需求
　　华为企业管理导向是“以客户为中心”，为客户解决问题，帮助客户创造价值。现实中，我们往往更关注自身的需求，导致我们所说的、所做的，客户都不感兴趣，进而影响客户评价，在市场上失去竞争力。以专业承包的工地试验室为例，在经济关系上处于弱势，而在原材料和混凝土质量管理等方面，又履行管控监督职责，工作中就难免出现矛盾与对抗。有些项目部反映试验室过于教条，影响进度，而试验室也苦不堪言，反映项目部不听话、难协调。其实，解决这些问题，就应该从客户的需求入手。项目部和参建单位只要牢牢守住安全质量底线的同时，确保施工生产顺利这两点“客户需求”，试验室就能与项目部站在同一战线，为共同的目标而努力奋斗。如果还能通过优化配合比、改进工艺帮助降本增效，必然赢得项目部更多好评与尊重。而项目部也尽量少和建设方谈地质复杂、工作辛苦，要多讲为加快形象进度，确保提前完工，为了提升工程质量，确保内实外美，为了扩大项目影响，确保社会效益，多采取一些特殊措施，增加必要费用。只有从客户痛点出发，才能最大程度取得建设方的理解支持。
　  二、以价值创造论英雄
　　华为之所以能够引领行业，保持创新驱动，培养和吸引一批又一批精英人才，其主要原因就是“以奋斗者为本”“价值为纲”。在华为的理念中，任何资源都有价值，衡量一个人、一个团队、一个项目贡献大小，最终是看创造了多少价值，先“做蛋糕”，再“分蛋糕”，不让“雷锋”吃亏，才能“雷锋”越来越多。反观我们的分配体系，目前还是以岗位、职务为主，通常情况下绩效奖励占比不到一半。虽然，绝大多数职工能够为了企业发展自觉努力工作，但是也难免有“做了这件事，我能得到什么？”“为企业创造这么多价值，收入与贡献不匹配”的疑惑与牢骚。因此，对于为企业赚取超额利润，或者节约预算内成本的职工、团队，就必须予以重奖，不是简单用本人的岗位、绩效作为衡量，而是以实际创造的价值为分配基数，与企业之间进行分成，甚至企业可以“拿小头”。
　　三、时刻牢记艰苦奋斗
　　众所周知，华为创业初期建立起了“床垫文化”，时至今日仍旧提倡艰苦奋斗。任正非先生一个人出差，自己拿行李、打出租车、乘地铁的图片也广为传播。这成为华为成功的法宝之一，也是各大企业、各位企业家纷纷点赞效仿的成功经验。其实，艰苦奋斗并不是华为独创或者首创，早在中国共产党七届二中全会上，毛主席就要求全党在胜利面前要保持清醒头脑，务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。个人感觉，无论是华为，还是任正非先生确实做到了不忘初心，企业始终坚持走高质量发展的正路，领路人始终践行企业家精神。正是这么朴素的道理，许多企业和企业家就是做不到。一旦企业上市融资，就有人高位套现，企业就开始走下坡路。一旦拥有财富与权力，高管就开始讲排场，官僚奢靡起来。这无疑给我们敲响了警钟。
　　四、坚定国企发展的信心
　　曾几何时，把国有企业说的一无是处，充斥着偏见与误解。华为被奉为民营企业成功案例的典型代表，在他的管理行为中，时时处处都贯穿着国有企业的影子。如华为高级管理人员每年的“八项承诺”与我们的廉洁承诺、中央八项规定精神如出一辙。管理团队每年召开民主生活会，开展批评与自我批评，和我们企业党组织的要求一模一样。在非物质激励中，重视对职工慰问，探望生病职工或者家属，我们工会经常开展。因此，不要把华为的管理神秘化、神圣化，也不要片面认为只有民营企业机制灵活，容易成功。要不断坚定做大做优做强国有企业的信心，增强使命感，汲取优秀企业的先进经验，扬长避短，改进我们的工作，真正闯出一条国有企业高质量发展的成功道路。