华为公司，是全球领先的优秀企业，无论从企业实力、品牌价值都排在世界前列，能取得这样的成就，跟华为先进的企业管理分不开。这次到华为，学习了华为文化及核心价值观、人才管理体系、组织架构及运作模式、绩效管理体系，授课老师企业管理实战经验丰富、案例真实生动、分析视角独特，尽管时间短，但从一个个案例，引申到华为的管理，再深入到现代企业管理理论，让人受益非浅。
　  一、华为以实际行动践行了以客户为中心的文化，进而赢得了市场认可
　　在华为的核心价值观里，以客户为中心是排在第一位的，是奋斗的方向，华为的所有流程与组织建设均以客户为中心，华为的所有经营管理体系建设均以客户为中心，华为的产品开发以客户需求为导向，华为的交付与服务定位为快速响应客户需求，持续为客户创造价值。我们作为传统建筑企业，在这些方面有一些差距，比如，在合同履约方面，还存在个别项目在质量、安全、工期方面不能完全达到业主要求；因为我们的成本比别的企业高，存在个别项目达不到业主的预期而无法签约等现象。我们要优化企业架构，挖掘自身潜力，科学制定流程，才能更好地服务于客户。
　　二、华为坚持自我批判，确保前进的方向大致正确
　　华为的自我批判，能更好地倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。我们国企，更多的是注重团结、和谐，在企业战略、制度、管理等方面的自我批评还不够，即使有时候发现了问题，也存在不愿意去说，不愿意去得罪人的现象。自我批评是我党的优良传统和作风，也是保持强身治病、保持肌体健康的锐利武器。我们企业的发展，也非常需要保持自我批评。
　　三、华为以奋斗者为本的多元激励，充分挖掘人的潜力
　　华为的激励体系分为薪酬、发展、关系、健康四个方面。薪酬体系属于物质激励，华为工资实行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪；华为的奖金和战略对应，实行差异化方案，导向是获取分享制，多劳多得，导向冲锋；华为长期激励采用虚拟受限股，吸引员工长期为公司服务，并分享公司的价值增长。发展、关系、健康体系属于非物质激励。发展，华为采取给予机会，优先在成功的团队、主攻的战场、艰苦的地区选拔培养干部，采用“赛马”机制选出适合的优秀的人才；设立快速通道，通过自我推荐的方式去发现、培养人才；设立内部人才市场，双向自由选择，让人才和企业都有更多的选择，更好地留住人才。关系，华为采取人文关怀，在财务费用报销方面，正常业务范围内的报销不需要领导签字，由电脑自动处理，充分体现了对员工的尊重。
　　我们企业，在物质激励方面，分配方式还不够细，工资没有完全和岗位对应，奖金的分配也没有做到差异化的激励，虽然制订了考核办法，但没有细化到每个岗位，造成在分配时靠集体决策决定，没有达到最好的激励效果。在人才培养方面，华为把“给机会”作为一种激励手段，营造了很好的人才培养和使用氛围，员工只需要不断提升技能，做好工作就行，不需要去搞内部关系。赛马机制给了员工展示和公平竞争的机会，员工得到培养，企业得到人才。我们的企业在这方面还存在一些讲关系、讲圈子的现象，会挫伤一部分踏实肯干员工的积极性，影响人才的成长，使企业受到损失。在非物质激励方面，华为思考得更多，做得更好。马斯洛的需求层次理论，把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五层，这个理论以前也学过，但没想到华为一直在应用，产生的效果甚至比物质激励还要好。
　　虽然学习时间很短，但是得到的启发很多，华为作为一个高科技企业，很多做法没办法直接应用到我们建筑企业，但管理是相通的，通过学习，我们就要去改变、去提升，也必将给我们企业带来大的变革，这也是我们的责任，也是我今后努力的方向。