通信设备销售额位居全球第一，研发投入位居全球第二，世界500强企业中位居44，业务遍及全球170多个国家和地区。2020年全球营业收入8914亿元，净利润646亿元，科研投入1419亿元；2021年营业收入6368亿元，净利润1137亿元，科研投入1427亿元；2022年上半年营业收入4506亿元，净利润431亿元。
　　这就是华为，一个让世界唯一的超级大国害怕并严加制裁的中国民营企业，一个在世界500强中少有的拒绝资本进入而没有上市的高科技企业。
　　华为的成功，绝不仅仅在于销售和财务数据上的耀眼表现，而在于它的社会影响力与先进管理的创造力，从思想到行为，从流程到方法的全方位洗牌变革，其代价成本与决心毅力绝非寻常人能做到的。如此彻底与先进的管理体系建立，在管理的各个方面都伴随着不断推倒重建，承受着巨大的牺牲与痛苦，组织体系、流程管理、人才培养与企业文化核心价值观的建立都经历了时间与市场的考验，先破再立，继而发力，推动华为历久弥新。
　　削足适履——自上而下的组织管理变革。20世纪末，华为的销售已经大跨步实现了逐年翻番的爆发式增长，但此时的华为人却需要为在成功道路上狂奔的企业踩下刹车，短期的快速增长并不能掩盖流程与组织上的臃肿低效，大公司病流行，市场反应迟钝，官僚主义盛行……居安思危，放低身段，怀着空杯心态去学习世界上先进的管理模式，才可能让企业焕发长久的生命力，下一个倒下去的才不会是华为。于是，美国IBM公司的管理咨询团队被引入。除了沟通与高昂学费等客观问题，最大的困难是消化适应来自大洋彼岸的西方管理理念。在这个过程中，华为人有过无数次的质疑与犹豫，如此自断臂膀地西学中用是否真的有必要？又能发挥出多大的作用？面对这样的排斥与抵触，创始人任正非斩钉截铁指明道路：“引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。这关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
　　经过近10年的改革及支付40亿元的咨询费用，华为不仅学会了高效的组织管理模式，也学会了如何与西方国家及企业打交道，并且消化吸收，创新改良，形成了独有的华为管理模式。2021年华为在被制裁的情况下营业收入近1000亿美元，IBM570亿美元，凤凰涅槃。
　　大浪淘沙——推崇奋斗者的文化价值。华为的一路前行，必然伴随着一路风雨。来自于全球20万员工对企业文化的高度认同，对企业价值的高度归属，形成强大的文化生命力，让员工向心而动，不断汲取前行的精神驱动力量，华为独立统一的企业文化成为稳定军心、保持初心、践行恒心的前行永动机。“以客户为中心，长期艰苦奋斗，以奋斗者为本，坚持自我批判”的核心价值观构成了企业文化厚重坚实的基础。
　　企业文化不是一个新命题，世界各种体制下的万千企业，或自我激发悄然生长，或科学引进精心设计，商业生态环境总是会呈现出统一的价值方向，但华为的核心文化价值在于能够高度凝聚最活跃的生产要素——人。企业文化的认同来自于其对生产、管理、部门协同等方方面面的影响与实践，“价值”二字不只是公司大楼里鲜红的精致标语，而在与生产、管理方式的高度契合，相互助力。文化需要被感知、被实践、被应用在日常的生产生活中，市场开发、科研生产、客户服务、部门协同、邮件往来，处处体现文化，细节折射价值，精神力量转化为对效益效率的提升，或者更加直白地体现在每一名员工的绩效激励中。
　　由此，联想到中央企业，中国铁建，中铁二十局，体制机制的改革进入了深水区。面对市场激烈残酷的竞争以及夕阳产业的客观形势，如何解放思想，改革创新，转型升级，焕发活力，进而达到可持续发展，需要每一名员工去思考、去行动。企业的转型升级、改革创新必然会带来阵痛与牺牲，可否通过科学的方法、先进的管理经验、持续推进的方式，让改革带来的负面影响更少一些。总而言之，华为不让“雷锋”吃亏的朴素思想，去权力化的总部管理，科学先进的管理流程，公平合理的绩效考评机制，非常值得我们去学习、去探究……