关于华为之前就有耳闻，也看过零星有关华为的报道，借着走进华为学管理的机会，通过近距离的现场体悟和学习，对华为的创业史、发展史、企业核心价植观有了全新的了解，使我深刻认识到一名中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员管理能力对企业的重要性。
　　一、要时刻保持危机意识。华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判，任正非曾说：“自我批判让华为走到了今天，华为还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久”。华为时刻保持危机意识，设立蓝军参谋部，在各个层面鼓励红蓝军对抗，整天研究如何打败华为，将“最大的敌人是自己”诠释得淋漓尽致。企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员，应该正确认识“只有强者才会自我批判，也只有自我批判才能使你成为强者”的深刻内涵，在平时要大力强调这种危机意识，闻过则喜，见贤思齐，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，带头常思忧患之事，并着力培养团队员工的危机感，与时俱进，革故鼎新，立于不败之地。
　　二、要艰苦奋斗创造价值。华为公司作为一家民营企业，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子，课堂上老师多次提到，华为没有任何稀缺的资源可以依赖，在华为不讲关系、不讲背景，唯有长期艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖，唯有创造客户价值、为公司创造竞争力才是成功之道。作为企业的中层管理人员，主要责任就是要带领团队、创造价值、实现目标。中层干部要公平公正、无私无畏，根据团队内成员的知识、经验和绩效设置科学的责任矩阵，建立奖罚分明的评价机制，正向牵引、负向加压，目标正确、驱动有力，持续激发员工工作潜能，不断达成卓越的业务目标，努力让员工在为企业创造价值过程中实现个人价值，在成就企业过程中成就自己，以打造高绩效团队，助力企业高质量发展。
　　三、要流程再造底线授权。任正非强调“只有管理职业化、流程化，才能真正提高运转效率，降低管理内耗”。打赢班长战争的关键是要让听得见炮声的人做决策，让听得见炮火的人呼叫炮火。具体到我们企业，一线人员无论是跑市场的还是管项目的，他们最贴近市场、贴近现场、贴近客户，也只有他们最了解市场环境、了解竞争对手、了解客户需求。两级总部作为“炮火”，要转变思想观念，以服务为导向转换身份，激发一线活力，提高运营效率，给一线充分授权，在人、财、物、技术、方案、资金等方面多支持多服务基层，想基层所想，急基层所急，快速响应，解决问题。
　　四、要守正创新多元激励。华为公司的“不让雷锋吃亏”“给火车头加满油”“让拉车的人比坐车的人拿的多”“蒙哥马利计划”等多种激励手段有效满足了不同员工群体差异化的激励需求。于我们企业来说，要不断丰富激励方式，通过建立完善的物质激励与非物质激励相结合的激励体系，有效避免单一激励带来的激励失效，促进企业管理的体系化建设，从而确保员工激励政策长期有效地执行与实施。在物质激励上，要控制刚性，增加弹性，坚持多劳多得、少劳少得、不劳不得，杜绝“吃大锅饭”“搭便车”等现象。在非物质激励上，要通过补充相应的精神激励政策，促使员工将个人发展目标与企业发展目标相联系，培育员工对企业的忠诚度，从而保障企业人才不外流，增强企业竞争力及促进企业可持续发展。
　　五、要勇于担当主动作为。作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头，积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。工作上要主动积极、干事担当，做到工作件件有落实、事事有回音，凡事尽责、担责、明责、履责，真正做到不推、不拖、不争、不靠，调动团队成员工作的主动性，让“要我干”变成“我要干”，以高效、专注、持续的担当作为助推企业健康发展。