为期三天的“中高层管理人员高级研修培训班”在深圳华为公司举办。华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”的核心价值观，以及以项目为中心的项目管理体系，使我感觉颇深。
　　一、满足客户需求，实现项目创誉创效
　　项目管理的核心是合同管理。项目管理团队的根本任务，就是要代表公司为合同的甲乙双方负责，最基本目标是创誉、创效。
　　满足客户需求，提供优质服务。“满足客户需求才会有我们的生存之路”。以客户需求为导向，最有可能适应规律，顺应市场。以客户为中心，要帮助客户实现价值创造，就要提供及时、准确、优质的服务。要以服务质量取胜，保证工程项目的进度、质量及安全，绝不能走低价格、低成本、低质量的道路。靠偷工减料，损失企业信誉，后期返修成本也影响企业的效益。
　　去伪存真，深刻理解客户需求。“客户应该是最终客户，不仅仅是运营商。”我们客户的需求就是业主的需求，不仅仅是项目建设指挥部，更要考虑运营使用单位的需要。对客户需求要去粗取精、由表及里，实现工程项目的高效率、高质量，才能真正实现客户的价值创造。满足客户需求，既要关注客户现实要求，也要关注他们的长远需求，但不应包括业主的不合理的需求，包括临时工程的铺张浪费、影响工程质量的盲目赶工、触及企业红线的违法行为等。
　　实现企业价值，保持效益增长。企业是个功利集团，要实现价值创造。必须保持合理的增长速度才能有足够的利润来支撑企业的发展。在保持适度规模的前提下，要注重效益、效率及质量。企业的效益主要来源于工程项目。要保证经营合同的质量，压缩合同履约的风险，防止走入低价恶战的死胡同。要加强项目内控管理，防止效益的跑、冒、滴、漏。要持续创新技术，提高资源效率，降低施工成本，确保项目创效。
　  二、服务施工一线，打赢“班长的战争”
　　工程项目是直接面对业主的团体，也是直接服务客户的组织。为了更好地服务客户，两级总部要以项目为中心，为一线提供优质服务。
　　转变职能，总部服务施工一线。总部要从管控中心向支持、服务、监控中心转变，一切管理都要服务项目施工一线。要站在服务项目的角度，为项目提供管理人员、施工设备及分供商资源的支持。“三商”的资格由总部把关，采购限价由总部制订，分包商、供应商的选择应由项目决策。要以项目创誉创效为目标，阶段性分解考核指标，及时考核奖罚，利用绩效管理驱动工程项目创造价值。
　　优化流程，提高项目管理效率。提高项目管理效率，不是增加项目管理强度，也不是增加项目管理层次，更不是增加人数，而是要减少无效工作。我们在项目管理的实践中，存在项目管理层级多重设置，局指、分部、工区、洞口、工班，决策效率低，责任上下推脱；多部门交叉管理，报表数据多重提报等问题。集团公司组织力量，编制了《项目管理标准化手册》，为项目管理的制度化、标准化及流程化奠定了基础，各单位要结合公司的管理现状及项目管理的实际，进一步补充细化，优化流程，从而提高项目管理的效率。
　　整合资源，长期培育优质分供方。不断扩大的企业规模，需要培育一批有实力的分包商及物资、设备供应商为我所用。在项目管理过程中，我们要善于整合资源，对现场技术的指导、施工安全的管控、对现场的组织、对质量的把控，要将分包商的管理资源纳入我们的管理体系，为我所用。“深淘滩、低作堰”，要求我们在加强内部管理、挖掘内部潜力的同时，与分供商建立合作共赢的关系，要让相关方有利可图，不能竭泽而渔、杀鸡取卵。
　　我们学习华为的管理理念，不能简单地照搬照抄，而要结合企业的实际针对性地吸收营养。经济管理部门要以项目为中心，解决一线的管理难题；以客户为中心，抓好成本管理及二次经营，努力提升项目创效水平，为建设一流国际化产业集团而贡献力量。