项目是企业生存之基、效益之泉，向管理要利润是以房建为主业的六公司长期奉行的一项基本政策。落实好“法人管项目”的首要任务就是抓好项目管理，通过深入践行“一个核心、两层管理、‘三个22原则’、四个阶段24管理模块和N项管理活动”项目精细化管理内容，不断强化后台管理责任，助推项目精细化管理走深走实，实现以自身管理的确定性来应对行业周期变化的不确定性，握紧高质量发展的主动权。
　　强化“法人管项目”，就是要突出项目的核心地位，全面厘清“法人管项目”的权责边界和职责范围，确保管在关键时、管在关键处、管住关键事。要以“计划、物资、财务、技术、安质”五个问题清单为抓手，实施全员目标责任制考核管理，激励大家“以跳起来摘桃”的精神把控好项目成本管控；要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以工程项目成本管理为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等项目精细化管理的各项要求落实；要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，明确责任分工，落实包保责任，明确奖罚标准，严格考核兑现，确保项目合理收益。
　　同时，要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强法人单位对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力，不断提高项目的运行质量。